پایگاه اینترنتی آینده پژوهی

مروری تحلیلی بر وضعیت کنونی مفهوم سناریو و نوع شناسی های منتخب آن

13

 

چکیده: امروزه به طور غیرقابل‌انکاری عدم­قطعیت‌ها باعث شده آینده پیش­روی ما نامشخص و مبهم باشد، لذا بایستی آمادگی آینده‌های چندگانه‌ای را داشته باشیم، نه فقط یک آینده خاص که انتظار رخ دادن آن را می­کشیم. سناریو ابزاری است که می‌تواند در ارائه آینده‌های ممکن، محتمل و مطلوب مورد استفاده قرار گیرد. اما تنوع و تضاد در تعریف این مفهوم سبب ایجاد جنگلی از تعاریف و دیدگاه‌ها شده است. این مقاله سعی دارد با در کنار هم گذاشتن نوع شناسی‌های مطرح در زمینه سناریو زمینه را برای روشن شدن این مفهوم هموار سازد. در این مقاله نوع­شناسی، ون نوتن و همکاران (۲۰۰۳)، برادفیلد و همکاران (۲۰۰۵)، بورجستون و همکاران (۲۰۰۶)، بیشاپ و همکاران (۲۰۰۷) و واروم و ملو (۲۰۱۰) مورد بررسی قرار گرفته است. در نهایت با مقایسه این نوع شناسی­ها سعی شده است مسیر برای شناخت سناریو و انتخاب آن در آینده هموار گردد. بی‌شک نمی‌توان راهی برای تعریف واحد یا دیدگاهی مشترک ارائه داد، اما می‌توان با مقایسه­ای تحلیلی مسیر را برای انتخاب درست و متناسب تعریف و فهم صحیح جایگاه سناریو هموار ساخت.

واژه‌های کلیدی: آینده‌پژوهی، عدم قطعیت، سناریو، نوع شناسی

نویسنده: علی زارع میرک آباد

 

  1. مقدمه

تغییرات رخ داده در محیط کسب‌وکار، سازمان‌ها و شرکت‌ها را وادار می‌کند تا دائماً خود را با واقعیت­های جدید، مفاهیم تازه، محصولات جدید و فناوری‌های نو سازگار کنند. به علاوه، ظرفیت شرکت‌ها برای رفع ابهامات و سازگاری سریع با تغییرات عمده، عامل حیاتی در موفقیت و یک چالش اصلی برای مدیران شده است.

در نتیجه مدیران و سازمان‌ها سعی کرده‌اند روش‌ها و استراتژی­هایی را ایجاد کنند تا درک خود از محیط کسب‌وکار را افزایش دهند. با این حال، به نظر می‌رسد، رویکردهای سنتی استراتژی، در چنین بازارهای رقابتی بسیار نامطمئن و پیچیده‌ای کافی نباشند. به علاوه، چرماک و همکارانش (۲۰۰۴)، استدلال می‌کنند که رویکرد طرح‌ریزی استراتژیک سنتی، درحالی‌که یک سری بینش‌هایی را درباره نحوه پیش‌بینی و مقابله سازمان‌ها با تغییرات ارائه می‌دهند، اما توانایی خود در اطلاع‌رسانی به رهبران سازمان‌ها درباره تغییرات گسترده سیاسی، محیطی، اقتصادی و یا اجتماعی را ثابت نکرده‌اند. طرح‌ریزی سناریو، رویکردی نوین برای تمرکز استراتژی بر فرایند است که متفاوت از رویکردهای سنتی می‌باشد که اغلب عقلانی شناخته می‌شوند و شامل تحقیقات برای استراتژی “بهینه” یا “تکاملی” می‌شوند. سناریوها بر مبنای این فرضیه قرار دارند که دنیای کسب‌وکار غیرقابل پیش‌بینی است، اما رویدادهای خاصی از پیش تعیین‌شده هستند. هیچ سناریویی نمی‌تواند توصیف دقیقی از آینده ارائه دهد. نقش آن‌ها، کمک به مدیران در تشخیص، توجه و تفکر درباره ابهاماتی است که احتمالاً با آن‌ها مواجه می‌شوند.

با وجود آنکه ما امروزه شاهد توجه رو به گسترشی به تکنیک سناریو هستیم، اما متأسفانه، اکثراً سناریو را معادل روش (GBN) که توسط پیر واک در دهه ۷۰ ایجاد شد و توسط شوارتز (۱۹۹۱) در هنر دیدگاه بلندمدت و وندرهیجن (۱۹۹۶) در سناریوهای هنر مکالمات استراتژیک به شهرت رسید، می‌دانند. محققانی نظیر میلت (۲۰۰۳، ص. ۱۸) این روش را “استاندارد طلایی ایجاد سناریو مشترک می‌خوانند”، اما بایستی توجه کرد که شیوه‌ها و تکنیک­های بسیار زیادی وجود دارند که تحت واژه سناریو قرار می‌گیرند تا جایی که میلت (۲۰۰۳، ص.۱۶) بیان می‌دارد “حل ابهام در تعاریف و روش‌های سناریو، اولین مرحله لازم برای آوردن ارزش تفکر و توسعه به مخاطبان گسترده‌تر است. اخیراً تعدادی مقاله در این زمینه نگاشته شده است و این مرورها و بررسی­ها، طرز فکرهای مختلفی را درباره سناریوها مطرح می‌سازند. اما همگان اذعان دارند که به قاعده درآوردن و سازمان‌دهی متون موجود، یک گام ضروری در توسعه این زمینه بوده و ارزش سناریوها را برای افراد بیشتری مشخص می­نماید. همچنین این مرورها به طور واضح به نیاز به یک تحلیل جدید و عمیق‌تر متون موجود اشاره دارند. (میلت، ۲۰۰۳) باید توجه داشت به سامان درآوردن این حوزه نه تنها در ارائه تحلیلی از مسیرهای تحقیقات منتشرشده مفید خواهد بود، بلکه در طراحی یک برنامه تحقیقاتی کاربردی جدید نیز سودمند خواهد بود. در این مقاله برای ارائه تصویر روشن از مفهوم سناریو، ادبیات سناریو مورد بررسی و تدقیق قرار گرفت. به نظر می‌رسد تنها نوع شناسی‌های ون نوتن و همکاران (۲۰۰۳)، برادفیلد و همکاران (۲۰۰۵)، بورجستون و همکاران (۲۰۰۶)، بیشاپ و همکاران (۲۰۰۷)، واروم و ملو(۲۰۱۰)، معتبرترین نوع شناسی‌های مطرح و موجود و در دسترس باشند. نوع شناسی­ها تلاش دارند تا مرورکلی بر روش‌های موجود در زمینه سناریو را آسان سازند و ابزار مهمی برای ایجاد ارتباط، فهم و مقایسه و توسعه روش‌های ایجاد و برنامه‌ریزی سناریو می‌باشند و باید توجه داشت بدون وجود زبانی مشترک میان محققان، تمامی کارها سخت تر می‌گردد.

در این مقاله با بررسی و مقایسه این نوع شناسی­ها سعی شده است، تا زمینه برای شناخت بیشتر مفهوم سناریو و تنوع و تکثر آن فراهم گردد و راه برای گسترش کاربرد آن در تحقیقات و مطالعات بومی هموار گردد. در نتیجه می‌توان گفت هدف اصلی این تحقیق بررسی و مقایسه نوع شناسی‌های مطرح در زمینه برنامه‌ریزی سناریو می‌باشد.

  1. مرور ادبیات:

هنگامی که قصد برنامه‌ریزی در شرایط عدم قطعیت را داریم، با مجموعه‌ای از رویکردها و فنون روبه رو هستیم که آن‌ها را می‌توان در قالب یک طیف گسترده در نظر گرفت که در یک سو به انعطاف‌پذیری استراتژیک و استراتژى­هاى منعطف توجه می‌شود و سر دیگر طیف به پایدارى و استحکام و پرباجایی استراتژى­ها نظر دارد. به عنوان نمونه رویکرد مدیریت علائم ضعیف تغییر (آنسوف، ۱۹۷۵) و یا رویکرد موضوعات استراتژیک نماینده یک سر طیف (انعطاف‌پذیری) هستند (استیسى، ۱۹۹۲). اما در سر دیگر یک طیف، بر ثبات استراتژى سازمان در شرایط متغیر تاکید می‌شود؛ پس به این‌گونه استراتژى­ها، استراتژى هاى پابرجا می‌گویند (شنارس، ۱۹۸۶)

استراتژى­اى پابرجا است که در برابر رخداد هر سناریویى، قابل دوام، ماندنى و زیست پذیر باشد، چه بسا خروجى این نوع استراتژى پردازى جذاب به نظر برسد، اما آن استراتژى مخاطره‌های جانبى و نوساناتى را با خود همراه دارد که سازمان نمی‌تواند آن را تحمل کند. (آدایر، ۲۰۰۶، ص ۶۴). هنگامی که سازمان نمی­تواند آینده‌هایی که با آن روبه رو خواهد شد را تعیین کند می‌تواند یک استراتژى پابرجا توسعه دهد، استراتژى اى که بدون توجه به آینده، ماندنى (بازگشت‌پذیر) است زیرا استراتژى پابرجا یک پاسخ محافظه‌کارانه به محیطى است که به طور ذاتی غیرقابل‌پیش‌بینی است. (موسسه آینده،۱۹۹۰، ص ۹۹۰)

اگر چه همواره وسوسه استفاده از یک استراتژی واحد و در بهترین حالت استفاده از استراتژی پابرجا وجود دارد، اما همیشه یک تک سناریو به خاطر شکل عدم قطعیت‌ها، هزینه‌های بالا، پیچیدگی‌های شناسایی و محاسباتی و افق برنامه‌ریزی قابل‌استفاده نیست. در سوی دیگر روش‌هایی از برنامه‌ریزی وجود دارد که به ازای عدم قطعیت و شرایط مختلف استراتژی­های مختلفی را پیشنهاد می‌دهند، لذا باید توجه داشت که سازمان باید توان تغییر استراتژی با توجه به شرایط پیش رو را داشته باشد.  لذا در سوی دیگر اقبال رو به رشدی به توسعه سناریوها که زاده عدم قطعیت‌ها، تغییرات و شرایط مختلف هستند وجود دارد.

۲٫۱٫ تاریخچه برنامه‌ریزی سناریو:

برنامه­ریزی سناریو در نتیجه­ جنگ جهانی دوم به عنوان روشی برای طرح‌ریزی نظامی (در حوزه دانش تحقیق در عملیات) پدیدار شد (وندرهیجدن، ۱۹۹۵) و توسط کاهن، به متن سیاست عمومی و پیش‌بینی اجتماعی بسط یافت. همان طور که برادفیلد و همکارانش (۲۰۰۵) تاکید می‌ورزند، اغلب در متون از کاهن به عنوان “پدر” برنامه­ریزی سناریو مدرن یاد می‌شود. برنامه­ریزی سناریو، در دو منطقه جغرافیایی اصلی یعنی ایالات‌متحده آمریکا و فرانسه ایجاد شد. در ایالات‌متحده آمریکا، رویکرد سناریو در زمینه صنعتی به صورت یک ابزار طرح‌ریزی استراتژیک توسط گروه رویال داتچ/ شل در اوایل دهه ۷۰ توسط پیر واک، معرفی شد. سپس این تکنیک توسط شوارتز و وندرهیجن عمومیت یافت. در اروپا، در اواسط دهه ۷۰، گودت شروع به توسعه سناریوهایی برای چندین مؤسسه و شرکت کرد و در توسعه مدرسه لاپراسپکتیو مشارکت داشت. (برادفیلد و همکارانش، ۲۰۰۵)

۲٫۲٫ تعریف سناریو:

با وجود سابقه طولانی یکی از اساسی‌ترین، و البته بحث برانگیزترین، مفاهیم در زمینه مطالعات آینده‌پژوهی، مفهوم “سناریو” است. با گذشت زمان، یک سری اصطلاحات، همچون برنامه­ریزی (planning)، تفکر (thinking)، تجزیه و تحلیل (analysis) و ساخت (building)، در متون مربوطه به واژه سناریو اضافه شد. گودت و روبلات استدلال می‌کنند که این واژه به طور رو به افزونی مورد استفاده و سوءاستفاده قرار گرفته است.

به گفته مارتلی (۲۰۰۱)، ساخت سناریو به معنای تفکر درباره ابهامات مربوط به آینده است: اساساً به معنای پیش‌بینی چند نتیجه احتمالی مختلف در آینده برای موقعیت تحت بررسی است”. در مورد برنامه‌ریزی سناریو هم مارتلی آن را به صورت تکنولوژی مدیریت بکار رفته توسط مدیران “برای بیان مدل­های ذهنی‌شان درباره آینده و از آن طریق اتخاذ تصمیمات بهتر”، تعریف می‌کند. وی استدلال می‌کند که درحالی‌که ساخت سناریو در اصل می‌تواند بدون برنامه‌ریزی سناریو وجود داشته باشد، اما برنامه‌ریزی سناریو نمی‌تواند بدون ساخت سناریو وجود داشته باشد. در عمل، ساخت سناریو، اساس برنامه‌ریزی سناریو است.

درحالی‌که بورجسون و همکارانش (۲۰۰۶) به تکنیک­های سناریو اشاره می‌کنند، میلت (۲۰۰۳) درباره تفکر سناریو سخن می‌گوید. بنابراین، تفاوت‌های جزئی در این اصطلاحات وجود دارد. با این حال، اذعان می‌کنیم که این واژگان به جای یکدیگر استفاده می‌شوند. در این مقاله در یک تعریف گسترده تمامی این موارد را به عنوان سناریو در نظر گرفته شده است، البته دیدگاه‌های دیگری (نظیر بیشاپ، ۲۰۰۷) در این زمینه وجود دارد که به تفاوت ماهوی این تعاریف اعتقاد دارد.

در ادامه تعدادی از تعاریف سناریو خواهد آمد: سناریو ابزاری برای نظم بخشیدن به ادراکات فرد در مورد محیط‌های آینده بدیل است که در آن، تصمیم فرد می‌تواند به درستی اجرا شود. (شوارتز، ۱۹۹۱). سناریو شامل توسعه موقعیت‌های محیط آینده و توصیف مسیر از هر نقطه‌ای در حال تا آن موقعیت­های آینده است. این سناریوها، لبه‌ها و مرزهای قیف سناریو هستند. (ربینیتز و همکاران، ۲۰۰۳). سناریوها، تصاویر بدیل، قابل‌قبول و منسجمی از آینده هستند که شامل فرض‌های منطقی و توصیف مسیرهای تحول و توسعه آینده‌های احتمالی بر اساس موقعیت و وضعیت فعلی هستند. آن‌ها به پیش‌بینی آینده یا چشم‌انداز آن چه که رخ خواهد داد نمی‌پردازند، بلکه تصاویر منسجمی از آن چه که ممکن است روی دهد بدون آن که به ارزیابی احتمال به واقعیت پیوستن بپردازند، ارائه می‌کنند. (هینکهر و شواگر، ۱۹۹۵). سناریو، توصیفی از وضعیت آینده و رشته‌ای از رویدادها است که اجازه می‌دهد از وضعیت مبدأ به موقعیت آینده حرکت شود. (گوده و روبلات، ۱۹۹۶)

۲٫۳٫ ادبیات سناریو به کدام سمت می رود:

اولین مقاله های شناسایی‌شده در زمینه سناریو، مربوط به سال ۱۹۷۷ است، اما این سیر در طول دهه ۸۰ با کاهش قابل‌توجهی مواجه شد. با این وجود در دهه ۹۰ و سپس در دهه ۲۰۰۰ سالانه تعداد قابل‌قبولی مقاله منتشرشده و رشد قابل‌ملاحظه‌ای را به ثبت رسانده است. در سال‌های ۲۰۰۴ و ۲۰۰۶ تعداد مقالات منتشره به اوج خود رسیده است، که معادل سالیانه ۱۴ مقاله است. لیکن بیش از ۷۰% مقالات در دهه‌های اخیر منتشر شده‌اند. برادفیلد و همکاران(۲۰۰۵) مارتلی(۲۰۰۱)

در میان محققین حوزه سناریو وندرهیجن بیش‌ترین تعداد مقالات (شش مقاله) را منتشر ساخته است، پس از وی رایت (پنج مقاله)، بورت (چهار مقاله) و چرماک (چهار مقاله) قرار دارند. به این لیست حداقل هفت نویسنده دیگر هم می‌توان افزود که حداقل دو مقاله منتشر کرده‌اند. شوماخر، نویسنده سه تا از معتبرترین مقالات، می‌باشد. این مقالات عبارت‌اند از: (۱) توسعه سناریوهای چندگانه: مبانی رفتاری و مفهومی آن (با ۴۰ ارجاع)، در سال ۱۹۹۳ منتشر شد؛ (۲) طرح‌ریزی سناریو: ابزاری برای تفکر استراتژیک، (با ۳۷ ارجاع) که در سال ۱۹۹۵ منتشر شد؛ (۳) زمان و نحوه استفاده از طرح‌ریزی سناریو: یک رویکرد اکتشافی که (با ۳۷ ارجاع) در سال ۱۹۹۱ منتشر شد. (بیشاپ، ۲۰۰۷)

۲٫۴٫ انواع نوع شناسی‌های سناریو:

تحقیقات اخیر موید رشد و پیدایش خیل کثیری از تکنیک­ها و مدل­های سناریو است. این در حالی است که کثرت گسترده­ای در دیدگاه­ها وجود دارد. (برادفیلد و همکاران (۲۰۰۵) و بیشاپ و همکاران (۲۰۰۷)). اشنارز (۱۹۸۷) نگران این حقیقت است که ممکن است بسیاری از این مدل­های مختلف، غیرعملی بوده و اکثر آن‌ها هرگز به اندازه لازم آزمایش نشوند. آنگاه نتیجه گرفتند که این مساله به یک “آشوب روش انجام کار” منتهی شده است. در حقیقت، یک سری نظریه‌ها، اصول و قوانین برای ساخت (و تا حد کمتری برای برنامه‌ریزی) سناریوها وجود دارند. مشکل اینجاست که این روش ها به شدت متفاوت بوده و حتی در تضاد با یکدیگر هستند.

در نتیجه این مشکلات، میلت (۲۰۰۳) این‌گونه نتیجه می‌گیرد در زمانی که چنین تنوع گسترده‌ای از رویکردها و تکنیک­ها وجود دارد، رفع ابهام در تعاریف و روش‌ها، یک گام ضروری است. زیرا از یک سو هیچ داده‌ تجربی در ادبیات وجود ندارد که قابلیت استفاده از تکنیک­های سناریو را از اوایل دهه ۸۰ تا کنون ثابت کند. از دیگر سو فقدان مطالعات گسترده درباره اثرات برنامه‌ریزی ریزی سناریو بر عملکرد شرکت و رقابت هم وجود دارد.

اگرچه نوع شناسی‌هایی متفاوتی در زمینه مطالعه سناریو وجود دارد، هر یک از آن‌ها سعی دارد تا روش‌های موجود در برنامه‌ریزی سناریو را دسته‌بندی کرده و به نوبه خود به این وضعیت سامان دهند. با این وجود تفاوت دیدگاه‌ها و حتی در برخی موارد تفاوت تعبیری که از مفهوم سناریو وجود دارد باعث شده به نتایج متفاوت دست پیدا کنند. به طور مثال پژوهش‌ها و روش‌هایی که در مقاله بیشاپ (۲۰۰۷) دیده می‌شود به طور جدی با دستاوردهای واروم و ملو ( ۲۰۱۰) متفاوت است. در ادامه این مقاله نوع­شناسی‌های مطرح نظیر ون نوتن و همکاران (۲۰۰۳)، برادفیلد و همکاران (۲۰۰۵)، بورجستون و همکاران (۲۰۰۶)، بیشاپ و همکاران (۲۰۰۷) و واروم و ملو (۲۰۱۰) مورد بررسی قرار خواهد گرفت و نقاط قوت و ضعف هر یک مورد بررسی قرار خواهد گرفت. مسلماً تمامی این نوع شناسی­ها از مزیت­هایی نسبی برخوردارند.

 

۲٫۴٫۱٫ ون نوتن و همکاران (۲۰۰۳)

ون نوتن و همکارانش در مرکز بین‌المللی مطالعات یکپارچه در ماستریخت، نوع شناسی از “انواع سناریو” ایجاد کردند (ون نوتن و همکاران، ۲۰۰۳). در این مقاله، سه دسته اصلی یا موضوع اساسی را بر مبنای “چرا” (هدف پروژه)، “چگونه” (طرح فرآیند) و “چه” (محتوا) مطرح کردند. آن‌ها ۱۴ ویژگی خاص را شناسایی کردند تا سناریوها را بر اسای آنها مشخص کنند (جدول ۲).

تحقیق آن‌ها بیشتر به کل پروژه برنامه‌ریزی سناریو مربوط می‌شود تا تکنیک خاصی از برنامه‌ریزی سناریو که در آن به‌کاررفته است به طور مثال در مورد طرح تحقیق،۴ خصیصه وجود دارد که به تکنیک به‌کاررفته اشاره دارد، اما موارد مطرح‌شده به صورت بسیار کلی است و منحصر به تکنیک خاصی نمی‌شود. به عنوان مثال، ویژگی داده VI، طرح‌های سناریو را یا به صورت کیفی و یا به صورت کمّی طبقه‌بندی می‌کند؛ اما هنوز هم خیلی کلی است، زیرا راه‌های زیادی برای انجام سناریوهای کیفی و کمّی وجود دارد. آن‌ها مکانیسم جامع و مفیدی را برای آنالیز و مقایسه سناریوها ایجاد کرده‌اند. اگرچه این تحقیق بسیار ارزشمند است، اما تکنیک­های واقعی را که آینده‌پژوهان برای ایجاد سناریو به کار می‌برند، بررسی نمی‌کند.

جدول ۲: نوع شناسی سناریو ون نوتن

موضوعات اساسی سناریو خصوصیات
الف هدف پروژه: اکتشاف در مقابل حمایت از تصمیم‌گیری I

ΙΙ

ΙΙΙ

V

شمول هنجارها؟ توصیفی در مقابل هنجاری

نقطه برتری: پیش‌بینی در مقابل حرکت رو به عقب

موضوع: مبتنی بر مساله، مبتنی بر زمینه، مبتنی بر موسسه

مقیاس زمانی: بلندمدت در مقابل کوتاه مدت

مقیاس فضایی: جهانی/ فراملی در مقابل ملی/ محلی

ب طرح فرآیند: شهودی در مقابل رسمی ΙV

ΙΙV

ΙΙΙV

IX

داده: کیفی در مقابل کمّی

روش جمع‌آوری داده: مشارکتی در مقابل تحقیق کتابخانه‌ای

منابع: گسترده در مقابل محدود

شرایط موسسه‌ای: باز در مقابل مقید

ج محتوای سناریو: مرکب در مقابل ساده X

XI

XII

XIII

XIV

ماهیت موقتی: پاک در مقابل فوری

متغیرها: ناهمگن در مقابل همگن

پویایی: پیرامونی در مقابل روند

سطح انحراف: جایگزین در مقابل توافقی

منبع: ون نوتن و همکاران (۲۰۰۳، ص. ۴۲۶)

۲٫۴٫۲. برادفیلد و همکاران (۲۰۰۵)

برادفیلد و همکارانش راهکاری را “برای حل ابهام، تعاریف و روش­های سناریو” پیشنهاد می­کنند (برادفیلد و همکاران، ۲۰۰۵) یا حداقل انجام آن را آغاز کرده­اند. شیوه تحلیل آن‌ها تاریخی است، تحول سه مکتب توسعه سناریو را از ریشه­های آن‌ها تا حال حاضر پیگیری می‌کنند. دو تا از این مکاتب از کشورهای انگلیسی‌زبان نشأت می‌گیرند (آمریکا و انگلیس) و یکی هم از فرانسه.

پس از توصیف اینکه چگونه کاهن مفهوم توسعه سناریو را در در موسسه رند معرفی کرد، دو مکتب انگلیسی توسعه سناریو را با شیوه‌های کاملاً متفاوت توصیف کردند. اولی، مکتب منطق شهودی است که روش GBN/shell را در بر می‌گیرد، این روش اکنون در توسعه سناریو در ایالات‌متحده و بسیاری کشورهای دیگر رایج است. دومی، مکتب “روندهای تغییریافته احتمالی[۱]” است که توسط هلمر و گوردون ابداع شد. در واقع، آن “مکتب” ترکیبی از دو تکنیک کاملاً متفاوت است: تحلیل تأثیر روند که گوردون در گروه فیوچرز به کاربرد و تحلیل تأثیر متقابل که در بسیاری از زمینه‌های مختلف به‌کاررفته است. هر دوی این تکنیک­ها، بر خلاف تکنیک GBN/shell، کمّی هستند و توسط همان افراد ایجاد شده­اند.

اما در قاره اروپا از شیوه متفاوتی استفاده می­شود که در اصل توسط برگر و جوونل ایجاد شده است و به “La Prospective” معروف است و در حال حاضر توسط گودت اجرا می‌شود. گودت و همکارانش (۲۰۰۳) یک سری ابزارهای کامپیوتری مفید را ایجاد کرده‌اند تا شرایط ساختاری و موقعیت‌های ذینفعان را تحلیل کنند. بنابراین، تحلیل برادفیلد، چارچوب مفیدی برای تفکر درباره سناریوها در سطح بالا ارائه می‌دهد.

۲٫۴٫۳٫ بورجسون و همکاران (۲۰۰۶)

بورجسون و همکارانش (۲۰۰۶) در مقاله خود به مرور کلی تکنیک­های برنامه‌ریزی سنایو پرداختند. هدف آن‌ها ایجاد راهنمایی بود که نشان دهد که چگونه سناریوها ایجادشده و به کار گرفته می‌شوند. این مقاله شامل بحثی درباره انواع متفاوت تکنیک­هایی می‌شود که در گام‌های مختلف تولید سناریو می‌تواند استفاده گردد و همچنین مثال‌های سناریویی را در بر می‌گیرد که برای توضیح انواع مختلف آن به‌کاررفته‌اند. نوع شناسی آن‌ها بر اساس این نیاز مشتری است که می‌خواهد بداند، چه اتفاقی خواهد افتاد؟، چه چیزی می‌تواند رخ دهد؟ و چگونه می‌توان به یک هدف خاص رسید؟ شکل گرفته است. سپس هر یک از سناریوها برای بیان جزئیات بیشتر و نشان دادن جنبه‌های مختلف یک رویکرد خود به دو زیر مجموعه تقسیم می‌شوند.

شکل ۱٫ نوع شناسی سناریو به سه دسته و شش نوع

سوال اول یعنی چه اتفاقی خواهد افتاد؟، با سناریوهای پیش‌بینی پاسخ داده می‌شود. سناریوهای پیش‌بینی متشکل از دو نوع متفاوت می‌باشند، که با توجه به شرایطی که در آن قرار دارند متمایز می‌گردند. پیش‌گویی‌ها به این سوال پاسخ می‌دهند: در شرایطی که در آن‌ها توسعه احتمال چند شاخه می‌شود، چه اتفاقی خواهد افتاد؟ سناریوهای چه می‌شود اگر به این سوال پاسخ می‌دهند: در شرایط برخی از رویدادهای مشخص، چه اتفاقی خواهد افتاد؟

هدف سناریوهای پیش‌بینی، تلاش برای پیش‌بینی آن چیزی است که در آینده می‌خواهد اتفاق بیفتد. مفاهیم احتمال و امکان به شدت به سناریوهای پیش‌بینی مربوط می‌شوند زیرا سعی دارند پیش‌گویی کنند که به یک طریق یا طریق دیگری در آینده چه اتفاقی خواهد افتاد که به احتمال تخمین زده‌شده (ذهنی) نتیجه، مربوط می‌شود.

سناریوهای پیش­گویی اساساً ایجاد می‌شوند تا برنامه‌ریزی و انطباق با موقعیت‌هایی را ممکن سازند که انتظار می رود رخ دهند. آن‌ها برای برنامه‌ریزان و سرمایه‌گذاران مفید هستند، زیرا این افراد نیاز دارند با چالش‌های قابل پیش‌بینی مواجه شده و از فرصت‌های قابل پیش‌بینی بهره ببرند.

سناریوهای چه می‌شود اگر به بررسی آن چیزی می‌پردازند که در شرایط برخی از رویدادهای مشخص در آینده نزدیک رخ خواهند داد که اهمیت زیادی برای توسعه آینده دارند. رویدادهای مشخص‌شده می‌توانند رویدادهای خارجی، تصمیمات داخلی یا هم رویدادها خارجی و هم تصمیمات داخلی باشند.

سناریوهای اکتشافی با این حقیقت تعریف می‌شوند که به سوال چه اتفاقی می‌تواند بیفتد؟ پاسخ می‌دهند. ما بین دو نوع سناریوهای خارجی و سناریوهای استراتژیک تمایز قائل می‌شویم. سناریوهای خارجی به این سوال کاربر پاسخ می‌دهند: برای توسعه عوامل خارجی چه اتفاقی می‌تواند بیفتد؟ سناریوهای استراتژیک به این سوال پاسخ می‌دهند: اگر به طرز مشخصی عمل کنیم، چه اتفاقی می‌تواند بیفتد؟

هدف سناریوهای اکتشافی، بررسی موقعیت‌ها یا توسعه‌هایی است که معمولاً از یک سری منظرها، اتفاق افتادن شان ممکن است. معمولاً روی مجموعه‌ای از سناریوها کار می‌شود تا حوزه وسیعی از توسعه های ممکن را تعیین کنند. از این جهت، سناریوهای اکتشافی همانند سناریوهای چه می‌شود اگر هستند، اما سناریوهای اکتشافی با افق زمانی طولانی تشریح می‌شوند تا به طور واضح امکان تغییرات ساختاری و در نتیجه عمیقتر را فراهم آورند. به علاوه، در مقایسه با سناریوهای چه می‌شود اگر، سناریوهای اکتشافی اغلب اوقات نقطه شروع خود را در آینده قرار می‌دهند، که معمولاً سناریوهای چه می‌شود اگر از موقعیت فعلی توسعه می‌یابند.

سناریوهای خارجی تنها روی عوامل فراتر از کنترل عاملان مربوطه متمرکز هستند. آن‌ها معمولاً برای اطلاع‌رسانی پیشرفت استراتژی یک نهاد برنامه‌ریزی به کار می­روند. سیاست‌ها، بخشی از سناریوها نیستند، بلکه سناریوها، چارچوبی را برای توسعه و ارزیابی سیاست‌ها و استراتژی­ها فراهم می‌آورند. سناریوهای خارجی می‌توانند به کاربر کمک کنند تا استراتژی­های قوی را توسعه دهد، یعنی استراتژی­هایی که انواع مختلف پیشرفت­های خارجی را به جا خواهند گذاشت.

سناریوهای استراتژیک، مقیاس‌های سیاست موجود را با سناریو مورد نظر کاربر ترکیب می‌کنند تا با موضوعات موجود مقابله کنند. هدف سناریوهای استراتژیک، توصیف طیفی از پیامدهای ممکن تصمیمات استراتژیک است. سناریوهای استراتژیک روی عوامل داخلی متمرکز هستند (عواملی که احتمالاً می‌تواند بر آن‌ها تأثیر بگذارد) و جنبه‌های خارجی را مدنظر قرار می‌دهند. آن‌ها توصیف می‌کنند که چگونه پیامدهای یک تصمیم، بسته به اینکه چه پیشرفت‌های آینده‌ای آشکار می‌شوند، می‌توانند متغیر باشند. در این سناریوها، اهداف مطلق نیستند، بلکه متغیرهای هدف تعریف می‌شوند. سیاست‌های متفاوت معمولاً آزمایش می‌شوند و تاثیر آن‌ها بر متغیرهای هدف مورد مطالعه قرار می‌گیرد.

سوال آخر، چگونه می‌توان به هدف خاصی رسید؟، با سناریوهای هنجاری پاسخ داده می‌شود. سناریوهای هنجاری متشکل از دو نوع متفاوت هستند، که با نحوه رفتار با ساختار سیستم متمایز می‌شوند. سناریوهای حفظ‌کننده به این سوال پاسخ می‌دهند: با تنظیمات موقعیت فعلی، چگونه می‌توان به هدف رسید؟ سناریوهای تبدیلی به این سوال پاسخ می‌دهند: وقتی بخش‌های ساختار رایج نیازمند تغییر هستند، چگونه می‌توان به هدف رسید؟

در مورد سناریوهای هنجاری، مطالعه نقاط شروع هنجاری واضحی دارد و تمرکز مورد نظر روی اهداف یا موقعیت‌های خاص آینده است و اینکه چگونه می‌توان این‌ها را تحقق‌بخشید. وقتی دستیابی به هدف در یک ساختار رایج سیستم، ممکن به نظر می‌رسد، رویکرد سناریو حفظ‌کننده مناسب خواهد بود. از سوی دیگر، اگر تبدیلی به سیستمی با ساختار متفاوت ضروری باشد تا بتوان به هدف مورد نظر دست یافت، در آن صورت سناریوهای تبدیلی می‌توانند مفید باشند. در رویکرد سناریوهای تبدیلی، گمان می‌شود که روندها در جهت اشتباه می­روند و ساختار فعلی، بخشی از مساله است.

در سناریوهای حفظ‌کننده هنجاری، کار مورد نظر، پی بردن به این مساله است که بفهمند چگونه می‌توان به طرز مقرون به صرفه‌ای، به طور موثر به هدف خاصی رسید. این مسیر را می‌توان به صورت یک سناریو هنجاری حفظ‌کننده دید. چنین سناریوهایی در یک مفهوم ریاضی بهینه‌سازی نمی‌شوند، بلکه صرفاً “رضایت‌بخش” هستند.

در مطالعات سناریوهای تبدیلی، همچون پس نگری، نقطه شروع، یک هدف اولویت بالا و سطح بالا است، اما اگر پیشرفت‌ها ادامه داشته باشند، این هدف غیرقابل‌دسترسی به نظر می‌رسد. در نتیجه یک مطالعه پس نگری، معمولاً یک سری تصاویر دستیابی به هدف از آینده است، که راه‌حلی را برای یک مساله اجتماعی، همراه با بحثی پیرامون تغییرات مورد نیاز برای دستیابی به تصاویر ارائه می‌دهد. این مساله یک چشم‌انداز زمانی نسبتاً طولانی ۵۰-۲۵ ساله است.

اگر کاربر بخواهد آینده را پیش‌بینی کند، سناریوهای پیش‌گویی و چه می‌شود اگر مدنظر قرار می‌گیرند. اگر کاربر بخواهد از جهت چند آینده ممکن فکر کند، برای اینکه بتواند انواع متفاوتی از نتایج را منطبق سازد، ممکن است سناریوهای اکتشافی مفید باشند. اگر کاربر بخواهد برای اهداف خاص پیاده‌سازی سناریو تحقیق کند، و شاید این مساله را به اقداماتی پیوند دهد که می‌توان در جهت منظرها انجام داد، در این صورت باید سناریوهای هنجاری انتخاب شوند. این سه رویکرد برای مطالعات سناریو، متفاوت هستند. با تاکید بر چشم‌انداز کاربر برای مطالعات سناریو، استدلال می‌کنیم که انتخاب دسته سناریو نه تنها بر اساس ویژگی سیستم مورد مطالعه است، بلکه جهان‌بینی، درک و هدف کاربر برای مطالعه، می‌تواند برای انتخاب رویکرد، مهم‌تر هم باشد.

جدول ۲٫ خلاصه‌ای از جنبه‌های کلیدی انواع سناریو

نوع دسته سناریو کمّی/کیفی قالب زمانی ساختار سیستم تمرکز بر عوامل داخلی یا خارجی
هنجاری پیش‌گویی معمولاً کمّی، گاهی اوقات کیفی غالباً کوتاه معمولاً یکی معمولاً خارجی
چه می‌شود اگر معمولاً کمّی، گاهی اوقات کیفی غالباً کوتاه یک تا چندتا خارجی و داخلی هم ممکن است
اکتشافی

 

خارجی معمولاً کیفی، کمّی هم ممکن است غالباً بلند اغلب چندتا خارجی
استراتژیک کیفی و کمّی غالباً بلند اغلب چندتا داخلی تحت تأثیر خارجی
پیش بیتی

 

حفظ‌کننده معمولاً کمّی غالباً بلند یکی هم خارجی و هم داخلی
تبدیلی معمولاً کیفی با عناصر کمّی غالباً خیلی بلند متغیر، می‌تواند چندتا باشد غیرقابل اجرا

۲٫۴٫۴٫  واروم و ملو (۲۰۱۰):

واروم و ملو (۲۰۱۰) در تحقیق خود با تحلیلی بر متون برنامه­ریزی سناریو سازمان محور، سه سوال اصلی را مورد بررسی قرار داده‌اند، اول اینکه سناریو “چه چیزی است و چرا باید آن را استفاده کنیم”؛ “چگونه آن را اجرا کنیم و چه پیشنهاداتی برای عملکرد بهتر آن وجود دارد”؛ و “آشکارسازی دانش ارزشمند برای مدیران”. در ادامه به طور مختصر به هر یک از این سوالات پاسخ داده می‌شود:

سناریو، چه چیزی است و چرا باید آن را بکار ببریم؟

از نظر واروم و ملو (۲۰۱۰)، اکثر مقالات توضیح می‌دهند که برنامه­ریزی سناریو چیست، و به مزیت‌های اصلی این روش برای شرکت‌ها اشاره می‌کنند. این گروه از مقالات را می‌توان به دو زیرگروه تقسیم کرد. یک زیرگروه با تاکید بر پیشرفت فرایند تصمیم‌گیری، درباره طرح‌ریزی سناریو به عنوان یک ابزار مدیریت استراتژیک بحث می‌کند. طرح‌ریزی سناریو فرصتی را برای دیدن حالت‌های احتمالی آینده (محرک‌های اصلی) فراهم کرده و در نتیجه به ایجاد استراتژی­هایی برای کاهش ریسک، بهره­مندی از فرصت‌ها و اجتناب از تهدیدهای بالقوه کمک می‌کند. زیرگروه دوم مقالات کمتر روی مزایای مربوط به تصمیم‌گیری تمرکز می‌کنند. این متون عموماً سناریوها را به عنوان ابزاری برای یادگیری سازمانی و نهادی می‌شناسند.

از دسته اول می‌توان به تحقیقات نارایانان و همکاران (۲۰۰۶) اشاره کرد که بیان می‌دارد، سناریوها از اقدام مرتبط با استراتژی پشتیبانی می‌کنند. فوتر و همکاران (۲۰۰۶) سناریو را ابزاری مفیدی برای تصمیم‌گیری تحت شرایط ریسک و عدم قطعیت مفید می‌دانند. میلر و والر (۲۰۰۳)، آهن و اسکودلارک، ۲۰۰۲) برنامه‌ریزی سناریو را به عنوان ابزار مدیریت استراتژیک می‌دانند که با ارائه فرصت‌هایی برای دیدن حالت‌های آینده احتمالی (محرک‌های اصلی) به ایجاد استراتژی­هایی برای کاهش ریسک کمک می‌کند، تا از فرصت‌ها بهره‌مند شده و از تهدیدهای بالقوه اجتناب ورزند. گالر (۱۹۸۲) نیز به اهمیت درک دقیق محیط کسب‌وکار در توسعه استراتژی شرکت توجه دارد.

در دسته دوم تحقیقات که به منافع حاصل‌شده از نحوه اجرای برنامه‌ریزی سناریو می‌پردازد. این تحقیقات مزایای ذیل را برای برنامه‌ریزی سناریو بر می‌شمارند:

  • یادگیری سازمانی چرماک و همکاران (۲۰۰۶)، رایت.
  • پیدایش ایدئولوژی‌ها (عقاید مختلف بسیاری از عاملان) روبلات (۲۰۰۶).
  • فرصتی برای بحث درباره محرک­های کلیدی و ابهامات بحرانی. سابول و دلینا (۲۰۰۴)
  • رو فرایند شبکه‌بندی که پارادایم­های استراتژیک را به چالش کشیده و شرکت­ها را وادار می‌کند تا درباره مرزهای خارجی و داخلی خود تجدیدنظر کنند. بلات (۲۰۰۰)
  • و…

چگونه استفاده از سناریو­هاو پیشنهاداتی برای عملکرد بهتر آن:

بخش قابل‌توجهی از متون مورد تجزیه و تحلیل قرارگرفته به توصیف و توضیح نحوه اجرای طرح‌ریزی سناریو می‌پردازند (جدول ۴). بر اساس دیدگاه اشنارز دو نوع اصلی مقاله وجود دارد. برخی از آن‌ها درباره نحوه به‌کارگیری برنامه­ریزی سناریو در شرکت‌ها (بزرگ) توضیح داده و توصیه‌هایی مبتنی بر تجربیات را درباره فرایند پیاده‌سازی پروژه‌های سناریو ارائه می‌دهند. بسیاری از آن‌ها توسط متصدیان برنامه­ریزی سناریو به نگارش درآمده‌اند. مقالات ارائه‌شده توسط پیر واک در سال ۱۹۸۵، مثال خوبی از این دسته هستند. این مقالات، مدل­های متعددی را برای ساخت سناریو ارائه می‌دهند، که بسیاری از آن‌ها غیرعملی بوده و اکثرشان هرگز به اندازه کافی مورد آزمایش قرار نگرفته‌اند. یک جنبه مثبت این گروه از مقالات، این است که آن‌ها “ابزارهای طرح‌ریزی ارزشمندی را برای حل مسائل عملی” تحت شرایط نامطمئن، حتی در شرکت‌های بسیار کوچک، پیشنهاد می‌دهند. مقالات اندکی نیز با درک اینکه کاربرد برنامه‌ریزی سناریو، نوشدارو نیست، روی موانع پیش­رو در عمل برای طرح‌ریزی سناریو و مطالعات آینده تمرکز دارند. به طور مثال می‌توان به تحقیقات مویر (۱۹۹۶) در زمینه تجربیات خطوط هوایی انگلیس در توسعه و کاربرد طرح‌ریزی سناریو. الکینگتون و تریسوگلیو (۱۹۹۶) پیرامون درس‌هایی از سناریوهای شل. بورت و وندرهیجن (۲۰۰۳) در مورد عواملی که می‌توانند مانع طراحی موفقیت آمیز و کاربرد سناریوها شوند و بررسی دلایلی عللی که چرا برنامه­ریزی سناریو، منافع مورد انتظار را به دست نمی‌دهد اشاره کرد.

جدول ۴٫ چگونگی استفاده از روش­ها ]اقتباس از واروم و ملو (۲۰۱)[

چگونه به کار گرفته شده اند: نویسنده / سال
روش پیش‌بینی تکنولوژی­ها. نارایانان و همکاران (۲۰۰۶)
روش وضع سناریوهای مدل­های جدید کسب‌وکار تحت تأثیر نوآوری تکنولوژیکی. پاتلی و همکاران (۲۰۰۵)
فرایند طرح‌ریزی سناریو. سابول و دلینا (۲۰۰۴)
تاثیر اسپانسر/ رهبر بر شبکه. کایرنز و همکاران (۲۰۰۶)
منافع و دام‌های طرح‌ریزی سناریو روبلات (۲۰۰۶)
روش بهینه‌سازی محدود به ریسک برای طرح‌ریزی تحت شرایط نامطمئن جایگزین برای سناریو. ماش (۲۰۰۴)
یک روش انتخاب پروژه/ نمونه کار که مفاهیم طرح‌ریزی سناریو و گزینه‌های واقعی را با هم ترکیب می‌کند. رینور و لروکس (۲۰۰۴)، میلر و والر (۲۰۰۳)
سیستم محاسبه مبتنی بر وب انعطاف‌پذیر، به‌کاررفته به صورت ابزار طرح‌ریزی سناریو “چه می‌شود اگر”. ژیانگ و همکاران (۲۰۰۳)
نحوه اجرای طرح‌ریزی زنجیره عرضه استراتژیک. سودهی (۲۰۰۳)
طرح‌ریزی سناریو به‌کاررفته در توسعه یک مفهوم جدید خدمات ارتباط از راه دور. آهن و اسکودلارک (۲۰۰۲)
شبیه‌سازی برای کسب بینش‌هایی درباره چالش‌های آینده برای SME. وینچ و آرتور (۲۰۰۲)
“تحلیل سیاست مشارکتی” برای پیش‌بینی بهبود فرایند تصمیم‌گیری. جانستون (۲۰۰۱)
فرایند طرح‌ریزی سناریو درون یک سازمان، توسعه شبکه‌ها و پشتیبانی از IT. روبلات (۲۰۰۰)
شبیه‌سازهای سیستم پویا برای شبیه‌سازی ویژگی‌های ممکن و تجربه زودهنگام محیط تغییریافته (برخلاف سناریوهای نوشته‌شده ساکن). وینچ (۱۹۹۹)
سناریوهای مبتنی بر سیستم ملاقات الکترونیکی. بلانینگ و رینیگ (۱۹۹۸)
فرایند طرح‌ریزی سناریو برای ساخت کسب‌وکار مربوط به WWW راندال (۱۹۹۷)
روش توسعه مسیر آتی کسب‌وکار، با استفاده از تفکر سناریو و تحلیل ارزش استراتژیک. میل و وینستین (۱۹۹۶)
رویکرد مرحله‌ای برای ساخت سناریو و نحوه کاربرد داستانها برای طرح‌ریزی آینده شرکت. شوماخر (۱۹۹۵)
رویکرد مرحله ای برای ساخت سناریو و نحوه کاربرد آن‌ها از یک نظر‌گاه مدیریتی. شوماخر (۱۹۹۱)
ساده‌سازی رویکرد برای ساخت سناریو که می‌تواند حتی مورد استفاده شرکت‌های بسیار کوچک هم قرار بگیرد. فاستر (۱۹۹۳)
روشی برای تصمیم‌گیری بر مبنای سناریو برای توسعه و استراتژی R&D برای اکتشاف و تولید نفت و گاز. استوکه و همکاران (۱۹۹۰)
روشی برای تصمیم‌گیری بر مبنای سناریو برای توسعه طرح منبع. مباشری و همکاران (۱۹۸۹)
ابزاری برای حل مسائل مکان عملی برای زنجیره‌های خرده‌فروشی. گوش و مک لافرتی (۱۹۸۲)

۲٫۴٫۵٫ بیشاپ و همکاران (۲۰۰۷):

این مقاله به بررسی مفهوم سناریو و دسته­بندی آن می­پردازد. نقطه اساسی در این تحقیق تلاش برای معرفی روش­‌ها، تعریف و مقایسه نقاط آغاز و فرایند برنامه­ریزی سناریو و  محصولات آن می­باشد. آنها سناریوها را به ۸ دسته تقسیم کرده­اند و آنگاه روش­های موجود در هر دسته و ویژکی­های آن را بیان داشته اند، در ادامه این دسته بندی و خلاصه ای از تحقیق خواهد آمد.

قضاوت: تکنیک­های قضاوت، ساده‌ترین و رایج‌ترین تکنیک­هایی هستند که می‌توان توصیف کرد. تکنیک­های قضاوت اساساً مبتنی بر قضاوت فرد یا گروهی هستند که آینده را توصیف می­کنند. تکنیک­های قضاوتی اصولاً، هیچ یک از اصول روش‌شناختی که در دسته‌های دیگر به چشم می‌خورند را ندارند. از جمله تکنیک­های قضاوتی می­توان به پیش­بینی نبوغ آمیز (کاهن، ۱۹۶۲)، تصویرسازی، (مارکلی، ۱۹۸۸)، نقش بازی کردن، (جاروا، ۲۰۰۰) و کوتس و جارات (کوتس، ۲۰۰۰) اشاره کرد.

  1. مبنا/ مورد انتظار: دسته دوم، یکی و فقط یک سناریو را تولید می‌کند که آینده مبنا یا مورد انتظار است. این سناریو را مبنا می‌نامند، زیرا اساس تمام سناریوهای بدیل است. با این وجود، آینده مورد انتظار یک حالت محتمل آینده است و در نتیجه توصیف این حالت، صلاحیت یک سناریو را دارد. از جمله این روش‌ها می‌توان به تکنیک مانوا (شولتز، ۱۹۹۳) برون‌یابی روند، تحلیل تأثیر متقابل و سناریوهای سیستمی (بورچستد و کروز، ۲۰۰۳) اشاره کرد.
  2. پیچیدگی: دسته سوم با توجه دقیق به سناریوهای چندگانه آغاز می‌شود. اکثر تکنیک­ها، سناریوهایی را بدون پیش‌فرض ایجاد می‌کنند، اما این‌ها با سناریوهای آغاز می‌شوند که جلوتر درباره آن‌ها تصمیم‌گیری شده است. در نتیجه، هدف بسط دقیق هسته و منطق سناریو است. مزیت این روش، این است که شرکت­کنندگان با تردیدهای آینده دست و پنجه نرم نمی­کنند. تمام آنچه که انجام می‌دهند، بیان پیامدهای آینده‌های بدیل است. تکنیک Incasting (شولتز، ۲۰۰۶)؛ و ماتریس SRI (هاوکن و همکاران، ۱۹۸۲) در این دسته قرار دارند.
  3. توالی رخدادها: اکثر مردم درباره گذشته به صورت یک سری رخدادها در زندگی‌نامه یا سرگذشت یک فرد فکر می‌کنند. بنابراین می‌توانیم درباره آینده هم به همین نحو فکر کنیم، مگر اینکه ندانیم چه وقایعی رخ خواهند داد و چه چیزهایی رخ نخواهند داد. در آن صورت هر رخداد، احتمال وقوعی دارد. اگر رخداد بالقوه ای روی دهد، آینده در یک جهت خواهد رفت؛ اگر نه، در جهت دیگر خواهد رفت. شاخه‌های آینده در هر یک از آن نقطه‌ها به این مساله بستگی دارد که آیا این واقعه رخ می‌دهد یا نه. تعدادی از این شاخه‌ها را که باهم به متصل کنید، یک درخت احتمالی به دست می‌آید. (لیزوسکی، ۲۰۰۲؛ بوکلی و دادلی، ۱۹۹۹؛ کووالیو و اولیور، ۱۹۹۵):

از جمله روش‌های این دسته می‌توان به درخت‌های احتمال، بینش اجتماعی (د وریس، ۲۰۰۱)[۲]، نقشه‌برداری واگرایی (هارمن، ۱۹۷۶) اشاره کرد.

  1. پس نگری: اکثر مردم درباره آینده به صورت توسعه حال فکر می‌کنند، گسترش طبیعی سیر زمان از گذشته تا حال. اما آن دیدگاه مزایای خودش را دارد، از همه مهم‌تر اینکه آینده تمام “ره توشه‌های[۳]” گذشته و حال را با خود دارد. این ره توشه، خلاقیت را محدود کرده و ممکن است آینده‌ای را ایجاد کند که بسیار مطمئن باشد، نه اینکه جسارت آینده واقعی را داشته باشد. یک راه حل برای ره توشه بیش از اندازه، جهش به آینده است، ضربه زدن به زمین و سپس کار کردن معکوس درباره آن چیزی است که ممکن است چگونه به آنجا برسیم. در آن صورت گام اول تجسم آینده‌ای در افق زمانی است. این آینده می‌تواند محتمل یا خارق‌العاده، مرجح یا فاجعه‌آمیز باشد؛ اما برای ایجاد چنین حالتی به صورت یک جایگاه خوب، آسان‌تر است که نقطه‌ها را از حال تا آینده (یا بر عکس) به هم وصل کنیم، سپس می‌توانیم رخدادهایی را تصور کنیم که به یک آینده نامعلوم منجر می‌شوند. این تکنیک، “پس نگری” است، (رابینسون، ۱۹۹۰) که به دلایل آشکار زیر، مخالف “پیش‌بینی” است:

از جمله ابزارهای این تکنیک می‌توان به متدلوژی مأموریت افق[۴]ا (HMM). (به هوجر و ماتسون، ۱۹۹۹ مراجعه کنید)، تأثیر تکنولوژی­های آتی. (استرانگ، ۲۰۰۶) و نقشه‌برداری آینده. (ماسون، ۲۰۰۳) اشاره کرد.

  1. ابعاد عدم قطعیت: در وهله اول، دلیل استفاده از سناریوها، عدم قطعیت ذاتی در پیش‌بینی‌ها است. ما هرگز تمام اطلاعات را در اختیار نداریم؛ نظریه‌های رفتار انسانی هرگز به خوبی نظریه‌های پدیده فیزیکی نیستند و سرانجام اینکه ما باید به سیستم­ها در آشوب و حالت‌های نوظهوری بپردازیم که ذاتاً غیرقابل‌پیش‌بینی هستند. سپس در این بخش سناریوها ابتدا با شناسایی منابع خاص عدم قطعیت و با استفاده از آن‌ها به صورت مبنایی برای آینده‌های بدیل ایجاد می‌شوند که به این امر بستگی دارند که عدم قطعیت چگونه ایجاد می‌شوند:

ابزارهای این دسته می‌توان به ماتریس GBN از شوارتز (۱۹۹۱)، تحلیل مورفولوژی (MA) (به کویل، ۲۰۰۳؛ کویل و همکاران، ۱۹۹۴؛ دوزینسکی، ۲۰۰۰؛ اریکسون و ریچی، ۲۰۰۲؛ رین، ۱۹۹۵) و MORPHOL، (گودت و روبلات، ۱۹۹۶) اشاره کرد.

  1. تحلیل تأثیر متقابل: یک هدف شناسایی شرایط آینده مختلف، رویدادها و حتی کل سناریوها، فقط شناسایی ویژگی‌ها و مفاهیم آن‌ها نیست، بلکه واقعاً محاسبه احتمالات نسبی رخداد آن‌ها است. می‌توان درباره یک احتمال شرایط یا رخداد، با استفاده از ابزارهای قضاوت، داوری کرد. اما هرچقدر افراد، بیشتری قضاوت کنند و خبره‌تر باشند، احتمالاً قضاوت دسته‌جمعی آن‌ها هم بهتر خواهد بود.

SMIC PROB-EXPERT (از گودت و همکاران، ۲۰۰۳) و شبیه سازی تعاملی آینده (IFS) از موسسه بتل مموریال در این دسته قرار می گیرند.

  1. مدل‌سازی: مدل­های سیستم­ها اساساً برای پیش‌بینی مبنا به کار می روند، یعنی پیش‌بینی آینده مورد انتظار. طبق معادلاتی که به اثرات برخی متغیرها بر سایرین مربوط می‌شوند، معمولاً نتیجه، ارزش مورد انتظار متغیرهای هدف در نمودارها یا افق زمانی است که تغییر آن متغیرها بین حال و افق زمانی را نشان می‌دهند. اما هر تکنیکی که بتواند پیش‌بینی تک ارزشی از آینده را ایجاد کند، می‌تواند با تغییر درون داده‌ها و یا ساختار مدهایی که پیش‌بینی را ایجاد می‌کنند، سناریوهایی را هم تولید کند. به طور مثال می‌توان به تحلیل تأثیر روند (گوردون، ۲۰۰۳)، آنالیز حساسیت (سالتلی، ۲۰۰۴)، سناریوهای پویا (وارد و شریفر، ۲۰۰۳) اشاره کرد.

 

 

جدول ۳: مقایسه نقاط آغاز، فرآیند و محصولات تکنیک­های سناریو

  تکنیک مبنا نقطه آغاز فرآیند محصولات مزایا معایب
قضاوت (Genius) نبوغ قضاوت اطلاعات شخصی تفکر، تجسم کردن یک یا چند سناریو نیازمند هیچ آموزش یا آمادگی خاصی نیست. به اعتبار و توان افراد وابسته است
تصویرسازی قضاوت اطلاعات شخصی، ایده­های ناخودآگاه، ارزش­ها ریلکسیشن، تحریک تصور یک یا چند سناریو می­تواند به بینش­های جدید و روشنگری منجر شود نیازمند برخی آموزش­ها و تجربه دارد.
نقش بازی کردن

 

قضاوت اطلاعات شخصی، ایده‌های ناخودآگاه، ارزش‌ها بازی کردن یک یا چند موقعیت از پیش تنظیم‌شده یک یا چند سناریو
کوتس و جارات قضاوت اطلاعات شخصی یا گروهی تعریف دامنه، شناسایی متغیرهای مورد نظر، توسعه موضوعات سناریو، تخمین ارزش‌های متغیرهای تحت هر موضوع، سناریو، نگارش سناریوها چهار تا

شش سناریو

نیازمند هیچ آموزش یا آمادگی خاصی نیست به اعتبار و توان افراد وابسته است
مبنا مانوا قضاوت روندهای غالب مفاهیم، تأثیرات متقابل، تفصیل یافتن سناریو­مبنای تفصیلی بسیار پیچیده، خلاق، بسیار مفصل چرخ آینده، تأثیر متقابل و مدل های علی به مقداری آموزش و تجربه نیاز دارند تا کار را خوب انجام دهند.
تأثیر روند رخدادها را به روندها متصل می‌کند. نیازمند قضاوت است تا تأثیرات را تخمین بزند.
ساخت سناریوهای ثابت Incasting قضاوت منطق‌های سناریو چندگانه توسعه یافتن قلمروهای خاص ساخت سناریوهای چندگانه برای مشارکت مشتری از همه آسان‌تر است، زیرا منطق سناریو برای آن‌ها انجام می‌پذیرد ممکن است منطق سناریو عمومی به مشتری مربوط نباشد؛ بنابراین خرید کمتری دارد
SRI قضاوت منطق‌های سناریو چندگانه قلمروهای خاص در ردیف‌ها تفصیل سناریوهای چندگانه افراد احساس شهودی نسبت به بهترین و بدترین سناریوها دارند
توالی رخدادها درخت‌های احتمال کمی سازی انشعاب بندی عدم قطعیت یا انتخاب نقاط توالی، تعیین احتمالات احتمال حالت‌های نهایی داستان را به طریق معمول، به صورت سری رخدادها می‌گوید. نقاط رخدادها معمولاً به دنبال هم در یک توالی ثابت نمی‌آیند.
بینش اجتماعی قضاوت انشعاب بندی تردید یا انتخاب نقاط خوشه‌بندی مشابه گزینه‌های مشابه در موضوعات کلان سناریهای چندگانه
نقشه‌برداری واگرایی قضاوت رخدادهای چندگانه بالقوه  قرارگیری در یکی از چهار افق زمانی، مرتبط ساختن وقایع به ترتیب وقوع تاریخ آینده چندگانه همواره طبقه‌بندی رخدادها طبق افق زمانی آسان نیست
نقشه‌برداری آینده قضاوت حالت‌های نهایی چندگانه، رخدادهای چند پتانسیلی رخدادهای متوالی برای ایجاد حالت نهایی تاریخ آینده ممکن است حالت‌های نهایی و رخدادهای از پیش تعیین‌شده به مشتری/ مخاطب مربوط نباشد
حرکت رو به عقب حرکت رو به عقب، روش مأموریت افق‌ها

 

قضاوت یک یا چند حالت نهایی، حتی می‌تواند خارق‌العاده باشد

موضوعات تکنولوژی

مراحلی که می‌توانند به آن حالت نهایی منجر شوند

سناریوهای بسیار توانمند، علائمی که به سناریو منجر

-ایده‌هایی برای کار یا سرمایه‌گذاری کوتاه مدت

-استراتژیهای مشروط

خلاق است زیرا تمایل به نتیجه‌گیری آینده بر مبنای گذشته و حال را کاهش می‌دهد؛ بنابراین می‌تواند بینش‌های جدیدی را فراهم کند ممکن است ماهیت خارق‌العاده مأموریت یا حالت نهایی، خرید مشتری/ مخاطب را کاهش دهد

 

تأثیر تکنولوژیهای آینده قضاوت  می‌شوند، هزینه/ منفعت تأثیر تکنولوژیهای آینده- پردازش برای توسعه علائم و پیشنهاداتی که هنوز مبهم هستند
GBN قضاوت نیروهای محرک، دو بعد عدم قطعیت انتخاب دو تا از مهم‌ترین و بیش‌ترین عدم قطعیت، ایجاد ماتریس ۲* ۲، عنوان و ساخت چهار سناریو متقابلاً انحصاری ترکیب درست پیچیدگی فنی و راحتی کاربرد برای مخاطب حرفه‌ای تقریباً غیرممکن است که به طور کامل تردیدهای آینده را تنها با دو بعد مشخص کنند
توسعه گزینه و ارزیابی ابعاد عدم قطعیت گزینه‌های چندگانه برای هر بعد، نمره دهی سازگاری یک گزینه در مقابل تمامی گزینه‌های دیگر، اجرای محاسبه­نزدیک‌ترین همسایه درجه‌بندی ترکیبات گزینه‌ها از حداکثر تا حداقل هماهنگی
تحلیل تأثیر متقابل آنالیز تأثیر متقابل کمی کردن حالت‌های نهایی یا رخدادهای آینده بالقوه احتمال ابتدایی هر یک، احتمالات مشروط وقوع هر یک، شبیه‌سازی مونت‌کارلو احتمالات نهایی هر رخداد یا حالت نهایی احتمالات نهایی گزینه‌ها یا حالت‌های نهایی را بر مبنای روش ریاضی دقیق محاسبه می‌کند تقریباً غیرممکن است که تخمین احتمالات شرطی یا اثرات تمام گزینه‌ها را در مقابل یکدیگر تأیید کنند
IFS کمی کردن متغیرهای حالت‌های نهایی آینده ارزش­های بالا، متوسط و پایین متغیرها، احتمال اولیه هر دامنه، تأثیر متقابل دامنه­ها از متغیرهای متفاوت بر یکدیگر، شبیه‌سازی مونت‌کارلو احتمالات نهایی هر دامنه‌ای از هر متغیر آنالیز کمّی ارزش‌های آینده‌های بدیل را برای متغیرهای مهم ممکن می‌سازد
مدل‌سازی تحلیل تأثیر روند کمی سازی روند، یک یا چند رخداد آینده بالقوه

 

تخمین تأثیر رخداد بر روند- زمان تأثیر اولیه، حداکثر تأثیر، زمان حداکثر تأثیر، زمان تأثیر نهایی ارزش‌های روند تعدیل یافته بهترین نمایش کمّی متغیرهای پیوسته را ایجاد می‌کند که حالت آینده را توصیف می‌کنند تأیید مدل ها بدون داده‌های تاریخی کامل، دشوار است
تحلیل حساسیت کمی سازی مدل سیستم ها با شرایط مرزی ارزش­های احتمالی چندگانه را برای هر شرط مرزی غیرقطعی وارد کنید، احتمالاً شبیه­سازی مونت­کارلو دامنه متغیر نهایی احتمالی
سناریوهای پویا قضاوت ابعاد عدم قطعیت مدل سیستم را برای هر بعد ایجاد کنید، آن را در یک مدل کلی ترکیب کنید رفتار پویا همراه با هر سناریو


 

  1. جمع‌بندی:

برای آنکه بتوان به ریشه تفاوت نوع­شناسی­ها اشاره داشت، بایستی هدف از انجام تحقیق و نیز مبنای دسته‌بندی را روشن ساخت. این امر خود به حل بسیاری از تعارضات کمک اساسی خواهد کرد. از سوی دیگر تحقیقات گاهی در تحقق این اهداف به طور کامل موفق نبوده‌اند و گاهی توانسته‌اند اطلاعات قابل‌توجهی در اختیار خواننده قرار دهند، لذا در ادامه (جدول۴) به بررسی هدف از تحقیق، مبنای دسته‌بندی و نقاط قوت و ضعف هر یک از نوع شناسی­ها خواهیم پرداخت.

جدول ۴: مقایسه نوع شناسی­ها

ردیف نویسنده / سال هدف از تحقیق مبنای دسته‌بندی نقاط قوت نقاط ضعف
۱ ون نوتن و همکاران (۲۰۰۳) بر اساس سه دسته اصلی و ۱۴ ویژگی خاص به دسته بندی سناریوها پرداختند. بر مبنای”چرا؟” (هدف پروژه)، “چگونه” (طرح فرآیند) و “چه” (محتوا) سناریوها را دسته بندی کردند مکانیسم جامع و مفیدی را برای آنالیز و مقایسه سناریوها ایجاد کرده‌اند. · روش­های موجود وکاربردی را بررسی نمی‌کند.

· به کل پروژه سناریو مربوط می‌شود تا یک روش خاص

· اطلاعات آن کلی است.

۲ برادفیلد و همکاران (۲۰۰۵) حل ابهام، تعاریف و روش­های سناریو تحول سه مکتب توسعه سناریو را از ریشه­های آن‌ها تا حال حاضر به شیوه تاریخی پیگیری کردند. چارچوب مفیدی برای تفکر درباره سناریوها در سطح بالا ارائه می دهد · به طور کلی به بررسی روش­ها و دسته بندی آن­ها در سطح جزیی و عملیاتی وارد نمی شود.

 

۳ بورجسون و همکاران

(۲۰۰۶)

هدف آن‌ها ایجاد راهنمایی بود که نشان دهد که چگونه سناریوها ایجادشده و به کار گرفته می‌شوند. بر مبنای این سوال است که می خواهیم بدانیم: چه اتفاقی خواهد افتاد؟، چه چیزی می‌تواند رخ دهد؟ و چگونه می‌توان به یک هدف خاص رسید؟ · جایگاه روش­های موجود در برنامه ریزی سناریو را نشان نمی دهد. · دیدگاه روشنی در انتخاب روش برنامه­ریزی سناریو در اختیار می گذارد.

· به طور ریشه ای تفاوت انواع روش­های برنامه ریزی را نشان می دهد.

۴ واروم و ملو (۲۰۱۰) به بررسی تحلیلی متون برنامه­ریزی سناریو سازمان محور می­پردازد.

 

دسته بندی انجام نمی دهد. به چیستی، چگونگی اجرا و ارزش های حاصل از این روش اشاره دارد. · بررسی تحلیلی مقالات حوزه سناریو و آموزه­های آن­ها

· آشنایی با پژوهش های بارز حوزه سناریو

· در این مقاله، علت انتخاب روش ها به عنوان نوعی سناریو مشخص نیست.

· بسیاری از تکنیک های کمی را در نظر نگرفته است.

۵ بیشاپ و همکاران (۲۰۰۷) ارائه روش‌ها، مقایسه نقاط آغاز، فرآیند و محصولات تکنیک های سناریو هشت دسته (قضاوت، مبنا، پیچیدگی، توالی رخدادها، پس نگری، ابعاد عدم­قطعیت، تحلیل تأثیر متقابل و مدل­سازی) را برای دسته­بندی روش­ها ارائه کرده است. · به طور گسترده­ای تکنیک­ها و روش­ها سناریو را از جهات مختلف مورد تحلیل و بررسی قرار می دهد. · تعریفی سخت گیرانه از مفهوم سناریو ارائه می­دهد، که بسیاری از روش ها را در بر نمی­گیرد

· اکثر روش­های تصمیم گیری را به لیست خود افزوده است.

 


 

  1. نتیجه‌گیری:

همان طور که در بالا اشاره گردید، تحقیقات متعدد و متنوعی در زمینه سناریو انجام گرفته است. تحقیقات نشان‌دهنده طیف گسترده‌ای از روش‌ها است. بعضی محققین مانند بیشاپ و همکاران (۲۰۰۷)، با سختگیری تمام به تعریف سناریو می‌پردازند و بسیاری از روش‌ها را در حیطه سناریو قرار نمی‌دهند. اما باز با این تعریف سخت‌گیرانه، شاهد پذیرش حداکثری روش‌های کمی و تحلیل حساسیت  و به طور کلی روش‌های تصمیم‌گیری به عنوان روش تولید سناریو می‌باشیم. از سوی دیگر واروم و ملو(۲۰۱۰)، با سهل گیری تمام اکثر روش‌ها را به عنوان سناریو می‌دانند و طیف وسیعی از کلمات به‌کاررفته در ادبیات را قبول می­کنند، اما با این وجود شاهد طیف دیگری از روش‌های سناریو هستیم. با مقایسه این نوع شناسی­ها، شاهد تفاوت روش‌های مورد بررسی می‌باشیم، به گونه‌ای که به نظر می‌رسد تفاوت جدی در نوع نگرش نویسندگان وجود دارد.  با مروری گذرا بر مقاله بیشاپ و همکاران (۲۰۰۷) و واروم و ملو (۲۰۱۰) این تفاوت به روشنی دیده می‌شود.

به نظر می‌رسد تفاوت نوع شناسی ها تنها ناشی از تفاوت در نگرش نویسندگان نیست و به سطح تحلیل نیز بر می‌گردد. به طور مثال برادفیلد و همکاران (۲۰۰۵) به بررسی مکاتب توسعه می‌پردازند و سه مکتب عمده را شناسایی می‌کنند، درحالی‌که بورجسون و همکاران (۲۰۰۶) بر مبنای این سؤال که به کمک سناریو چه چیزی را می‌خواهیم بدانیم، روش‌ها را دسته‌بندی می‌کنند.. لذا روشن است نباید انتظار مشابهی از دست آورد آن‌ها وجود داشته باشد.

در این مقاله سعی بر آن است به بررسی نوع شناسی‌های مطرح در زمینه سناریو بپردازد، هدف، مبنای تحقیق و نقاط قوت و ضعف هر یک از این نوع شناسی ها را مطرح نماید و در نهایت مسیر را برای شناخت بهتر مفهوم سناریو و تنوع آن هموار سازد.

در نهایت می‌توان بیان داشت، آنچه به توسعه کاربرد سناریو کمک می‌کند، شناخت صحیح روش‌های موجود، و کارکردهای خاص هر روش می‌باشد و برای آنکه بر خلا موجود در بررسی کارایی و اثربخشی هر یک از روش‌ها (به بنا نگاه واروم و ملو (۲۰۱۰) ) فایق آییم بایستی تحقیقات جدید این مسئولیت را عهده‌دار شوند.


منابع:

  1. Adair, R. (2006). Critical perspectives on politics and the environment. New York: The Rosen Publishing Group
  2. Amara, R: The futures field: searching for definitions and boundaries, The Futurist 15 (1) (1981) 25–۲۹٫
  3. Ansoff, H. I. (1975). Managing strategic surprise by response to weak signals. California Management Review, 18 (2), 21-34. Retrieved from http://search.ebscohost.com.eproxy.ucd.ie/login.as px?direct=true&db=buh&AN=6412357
  4. Ansoff, I. (1975). Managing strategic surprise by response to weak signals. California Management Review, 18 (2), 21-33. Retrieved from
  5. Bell, W., Foundations of Futures Studies: Human science for a new era, vol. 1: History, purposes and knowledge, Third printing 2000 ed, Transaction Publishers, New Brunswick NJ, 1997
  6. Bishop, P; Hines, A; Collins, T; (2007); The current state of scenario development: an overview of techniques; foresight; VOL. 9 NO. 1 2007, pp. 5-25
  7. Borjeson, L. Ho jer, M. Dreborg, K. Ekvall, T. and Finnveden, G. (2006), ‘‘Scenario types and techniques: towards a user’s guide’’, Futures.
  8. Bradfield, R. Wright, G. Burt, G. Cairns, G. and Van Der Heijden, K. (2005), ‘‘The origins and evolution of scenario techniques in long range business planning’’, Futures, Vol. 37, pp. 795-812.
  9. Canavari, M. Caggiati, P. & Easter, K.W. (2001). Economic studies on food, agriculture, and the environment, in Proceedings of the 7th Minnesota-Padova Conference on Food, Agriculture Bologna, New York: Academic/Plenum Pub.
  10. Chermack, T. J.(2004) “Improving decision making with scenario planning”; Futures.
  11. chwab, P. Cerutti, F. von Reibnitz, C. (2003): Foresight-using scenarios to shape the future of agriculture research, in: Foresight 5,1, 55-61, 2003
  12. Dewar, J. A. (2002). Assumption-based planning: A tool for reducing avoidable surprises. Cambridge UK: Cambridge Press.
  13. Dreborg, H., Scenarios and Structural Uncertainty, Department of Infrastructure, Royal Institute of Technology, Stockholm, Sweden, 2004.
  14. Elkington, J, Trisoglio, A, Developing realistic scenarios for the environment: lessons from Brent Spar, Long Range Planning 29 (1996) 762–۷۶۹٫
  15. Liam,F ; Randall,R,M (1998); Learning form the Future; Competitive Foresight Scenarios; New York: John Wiley and Sons.
  16. Godet, M. (2006). Creating Futures: Scenario Planning as a Strategic Management Tool, France, Economica publish.
  17. Godet, M. Roubelat, F. (1996): Creating the future: The use and misuse of scenarios, in: Long Range Planning, Vol. 29, No.2, 1996
  18. Heinecke, A. Schwager, M. (1995): Die Szenario-Technik als Instrument der strategischen Planung, Braunschweig, 1995
  19. Hodgkinson, G.P; Wright, G; Confronting strategic inertia in a top management team: learning from failure, Organization Studies 23 (2002) 949–۹۷۷٫
  20. Inayatullah, S, Deconstructing and reconstructing the future: predictive, cultural and critical epistemologies, Futures 22 (2) (1990) 115–۱۴۱٫
  21. Institute for the Future (1990). Futures. Volume 2, Elsevier.
  22. Kahn, H, Wiener, A.J, The Year 2000: A Framework for Speculation on the Next Thirty-Three Years, Macmillan, New York, 1967.
  23. Klir, G. ; Wierman, M. (1999). Uncertainty-based information: Elements of generalized information theory (2nd ed). Heidelberg: Physica-Verlag.
  24. Knight, F. H. (1921). Risk, uncertainty, and profit. Boston, New York: Houghton Mifflin.
  25. Larson, A. P. (2002). Economic priorities of the national security strategy. U.S. Foreign Policy Agenda, 7 (4), 19-22.
  26. Macesich, G. (2002). Money and monetary regimes: Struggle for monetary supremacy. Westport, CT, London: Praeger Publishers
  27. Mannermaa, M. Futures research and social decision making: alternative futures as a case study, Futures 18 (5) (1986) 658–۶۷۰٫
  28. Marien, M., Futures studies in the 21st Century: a reality based view, Futures 34 (3–۴) (۲۰۰۲) ۲۶۱–۲۸۱٫
  29. Martelli, A, Scenario building and scenario planning: state of the art and prospects of evolution, Futures Research Quarterly Summer (2001) 57–۷۰٫
  30. Masini, E.B., Why Futures Studies? Grey Seal Books, London, 1993
  31. Miller, K.D, Waller, H.G., Scenarios, real options and integrated risk management, Long Range Planning 36 (2003) 93–۱۰۷٫
  32. Millett, S. (2003), ‘‘The future of scenarios: challenges and opportunities’’, Strategy & Leadership, Vol. 31 2, pp. 16-24.
  33. Millett, S. The future of scenarios: challenges and opportunities, Strategy and Leadership 32 (2) (2003) 16–۲۴٫
  34. Milliken, F. J. (1987). Three types of perceived uncertainty about the environment: State, effect, and response uncertainty. The Academy of Management Review, 12 (1), 133-143. Retrieved from http://www.jstor.org/stable/257999
  35. Moyer, K. Scenario planning at British Airways – a case study, Long Range Planning 29 (1996) 172–۱۸۱٫
  36. Porter, M (1985); Competitive Advantage; New York: The Free Press.
  37. Reibstein, D. J. & Chussil, M. J. (2004). Putting the lesson before the test: Using simulation to analyze and develop competitive strategies, in G.S. Day & D. J. Reibstein (eds.), Wharton on competitive strategy (pp. 395-425). New York: John Wiley & Sons.
  38. Ringland, G (1998); Scenario Planning: Managing the Future; New York: John Wiley and Sons.
  39. Roubelat, F, Scenario planning as a networking process, Technological Forecasting and Social Change 65 (2000) 99–۱۱۲٫
  40. Roubelat, F, Scenarios to challenge strategic paradigms: lessons from 2025, Futures 38 (2006) 519–۵۲۷٫
  41. Sabol, T, Delina, R, Scenario planning, Ekonomicky Casopis 52 (2004) 942–۹۵۶٫
  42. Schnaars, S. P. (1986). How to develop business strategies from multiple scenarios. In W. D. Guth (ed). Handbook of business strategy (pp. 1-17). Boston MA: Warren, Gosham and Lamont inc.
  43. Schwartz, P. (1991), The Art of the Long View, Doubleday/Currency, New York, NY.
  44. Schwartz, P. (1991). The Art of The Long View: Planning for the Future in an Uncertain World. New York: Currency Doubleday.
  45. Slaughter, R.A., Recovering the Future, Graduate School of Environmental Science, Monash University, Clayton, 1988
  46. Strauss, J.D; Radnor, M; Roadmapping for dynamic and uncertain environments, Research-Technology Management 47 (2004) 51–۵۷
  47. Tapio, P, Hietanen, O., Epistemology and public policy: using a new typology to analyse the paradigm shift in Finnish transport futures studies, Futures 34 (7) (2002) 597–۶۲۰٫
  48. Van der Heijden, K. (1996), Scenarios: The Art of Strategic Conversation, John Wiley & Sons, New York,
  49. Van Notten, P. Rotmans, J. van Asselt, M. and Rothman, D. (2003), ‘‘An updated scenario typology’’, Futures, Vol. 35, pp. 423-43.
  50. van Notten, P.W.F., J. Rotmans, M.B.A. van Asselt, D.S. Rothman, An updated scenario typology, Futures 35 (5) (2003) 423–۴۴۳
  51. Varum, C; Melo, C (2010), Directions in scenario planning literature – A review of the past decades, Futures, 42 (2010) 355–۳۶۹

 

 

[۱] probabilistic modified trends

[۲] sociovision

[۳] baggage

[۴] Horizon mission methodology

نظر دهید

آدرس ایمیل شما منتشر نمی‌شود.