پایگاه اینترنتی آینده پژوهی

مدیریت پیش‌نگر در هزاره سوم

1,690

نوشته: دکتر سعید خزائی
 

مدت‏ها پیش از این ماکیاولی گفته بود “پیش‏نگری منافع فراوانی به همراه دارد”؛ با این وجود او به این مساله اشاره نکرده بود که چگونه یک سازمان، نهاد و یا بنگاه کسب و کار می‏تواند قابلیت پیش‏نگری خود را به منظور کشف و شناسایی فرصت‏های طلایی و پرهیز از پرتگاه‏های غفلت‏زدگی راهبردی بهبود بخشد. در عصر تغییرات پیچیده و حرکت‏های شتابان علم و فناوری، پیش‏نگری و دستیابی به مزیت برتری راهبردی در گرو شگردهای پیشرفته‏ی جمع‏آوری اطلاعات، مدل‏های نوین تصمیم‏گیری و پاسخ‏گویی عملی است. این ابزارها و شگردها به یک سازمان اجازه می‏دهند که از اطلاعات راهبردی محیط خارجی و داخلی در راستای رسیدن به آرمان‏های سازمان بهره‏بردای کرده، از غفلت‏زدگی پرهیز کند و ازفرصت‏های نوپدید بهترین استفاده را برده و تهدیدهای نوظهور را به فرصت طلایی تبدیل کند.
ناکامی در پیش‏نگری رویدادها و روندها می‏تواند پیامدهای ناگواری به همراه داشته باشد. مثال‏های برجسته‏ای از بی‏توجهی به پیش‏نگری و نادیده انگاشتن تغییرات محیط خارجی را می‏توان در سازمان‏های بزرگ و مهم برشمرد. شرکت‏های آی.بی.ام، جنرال موتورز ، سرس و سی‏بی‏اس از جمله سازمان‏هایی هستند که پیش‏نگری تغییرات خارجی مهم و تاثیرگذار را نادیده گرفته و پیامدهای ناگوار آن را پذیرا شده‏اند:
در بخش اعظم دهه‏ی ۸۰ میلادی شرکت آی.بی.ام نشانه‏های پیدایش تغییر در صنعت را نادیده گرفت. این شرکت در شرایطی که برای ایفای نقش در عرصه‏ی تجارت رایانه‏های شخصی مهیا شده بود، وارد بازار ابررایانه‏ها شد. شرکت جنرال موتورز هم به علایم ظهور و بروز بحران انرژی در اواخر دهه‏ی شصت و افزایش جذابیت اتومبیل‏های کوچک و کم مصرف ژاپنی توجه چندانی نکرد. این بی‏توجهی موجب شد شرکت معظم جنرال موتورز با کاهش ۳۰ درصدی ارزش سهام خود روبرو شود. شرکت بزرگ زنجیره‏ای سرس هم در تمامی فروشگاه‏های خود به کار بیهوده‏ی تولید و فروش کالا تنها با مارک تجاری خود و همگن‏سازی فروشگاه‏های بزرگ و سامانه‏ی ملی در راستای این سیاست ادامه داد، حال آن که مشتریان به دنبال مارک‏های متنوع در فروشگاه‏ها و کیفیت بیشتر در محصولات و خدمات بودند.
در حالی که تغییر درونمایه‏ی اصلی و بخشی از سرشت فعالیت‏های عصر ما را تشکیل می‏دهد، ملاحظه‏ی راهبردی خردورزانه این است که آیا تغییر سازمان و بنگاه شما را درگیر بحران‏های مختلف می‏کند، یا این که شما را قادر می‏سازد از آینده‏نگاری و پیش‏نگری در راستای مدیریت تغییر به شیوه‏ای آرام، آگاهانه و نظامی یافته استفاده کنید؟ طرح‏ریزی آینده‏ی یک سازمان، بنگاه یا دولت تنها به وسیله‏ی تکنیک‏های اطلاعاتی پیشرفته، الگوهای نوین، قدرت پاسخ‏گویی و محاسبه‏ی علمی امکان‏پذیر است. برای ماندگاری و موفقیت در آینده باید مهارت‏های پویش محیطی را با ارتباط دادن به اطلاعات برخاسته از سامانه‏ی اطلاعاتی راهبردی درباره‏ی پیشرفت‏ها در محیط خارجی و تطبیق و تشریح آن در درون سازمان کامل کنید.
الکساندر جی.ترومن مدیر عامل شرکت فورد موتور در این خصوص می‏گوید:
“فناوری‏ها در حال تغییرات است، بازارها هم دستخوش دگرگونی می‏شوند. سازمان‏ها و بنگاه‏هایی که تغییرات را پیش‏بینی کنند ترقی خواهند کرد؛ آن دسته از سازمان‏ها که همچون عصر حاضر پویا و شاداب نباشند، در هنگامه‏ی پایان میهانی حضور نخواهند داشت.”
هدف این نوشتار توصیف ابزارهای مدیریت پیش‏نگر، پویش محیطی و بیان فنون و فرایندهایی است که برای پیش‏نگری و شکل‏دهی به آینده‏ی سازمان‏ها می‏توان از آن‏ها استفاده کرد.

مدل فرآیند تصمیم گیری در مدیریت  پیش‌نگر
مدل فرآیند تصمیم گیری در مدیریت  پیش‌نگر (شکل ۱) نمودار گردش اطلاعات بیرونی ـ درونی را نشان می دهد که با موفقیت چشمگیری در بسیاری از محیط‌های سازمانی بهکار گرفته شده است. به این روش ” الگوی فرآیند تصمیم” گفته میشود، زیرا بر سطح رویدادهای نوظهور تمرکز کرده و برای مدیران سازمان، مجالی پیش‌دستانه و بهنگام برای ارزیابی و تصمیمگیری پیرامون این موضوعات و براساس اهمیت و تأثیر بالقوه‌ی آن‌ها بر روی سازمان فراهم می‌سازد. در ادامه، این فرآیند و ابزار‌های کاربردی موجود برای تشریح و ارزیابی مطالب توصیف می‌شود.

تشخیص رویدادهای نوظهور
نخستین گام در فرآیند مدیریت  پیش‌نگر، تشخیص رویدادها و روندهای نوظهوری است که می تواند بر روی سازمان تأثیر داشته باشد. یان ویلسون چرخه زندگی یک رویداد را در ۴ مرحله بیان می‌کند. او به این موضوع اشاره می‌کند که، بدون یک پاسخ تجاری مناسب، انتظارات اجتماعی امروز تبدیل به موضوعات سیاسی فردا (دستور جلسه)، نیازهای قانونی روز بعد (رسمیت) و جریمه‌های دادگاهی (کنترل) روز دیگر  میشود. همانطور که شکل ۲ نشان می‌دهد، هر چه میزان علایمتغییر افزایش یابد، اختیارات سازمانی کمتر شده و در مقابل، مسوولیت‌های سازمانی افزایش می یابد. بنابراین، هر چه رویدادها و روندهای نوظهور و در حال شکل‌گیری زودتر تشخیص داده شوند، گزینههای بیشتری بر اقدام و انتخاب در اختیار خواهیم داشت.
ابزار‌های زیادی وجود دارند که می‌توان از آن‌ها برای شناسایی، کشف و تشخیص رویدادها و روندهای نوظهور و تعیین جایگاه این موضوعات در چرخه‏ی زندگی افراد و سازمان‌ها استفاده کرد. “فرآیند‌های دیدهبانی و پایش”، “الگوهای چالش و پیش‌فرض”،”کاستی‌سنجی در اجرای امور” و “سناریو‌ها” از جمله‌ی این ابزارها هستند:

دیدهبانی و پایش
یک سامانهی اطلاعات راهبردی شامل ابزارهای دیدهبانی، پایش و پیشبینی است تا جمعآوری و پردازش اطلاعات پیرامون روندهای نوظهور و حوادث نهفته و در حال شکل‌گیری را فراهم کند. دیدهبانی در بخش پویش، علایم تغییر را تشخیص میدهد،پایش این تغییرات را دنبال میکند و پیشبینی طول مدت   و دوام، جهت و سوگیری، شتاب و فراوانی علایم را تخمین میزند. روندها در واقع توصیفاتی از حرکت‌های اجتماعی، فناورانه، اقتصادی، زیست‌محیطی و یا سیاسی طی زمان هستند. آن‌ها مفاهیم و اقداماتی را که سازمان در آینده به کار خواهد برد، تعریف میکنند (بهطور مثال کاهش یا افزایش در خانواده ‌هایی با درآمد بیش از پانصد هزار تومان). رویدادها، پیشرفت‌هایی هستند که با وقوع خود، آینده را تغییر میدهند (برای مثال تحریم نفتی). روند‌ها و رویدادهادر تلاقی با یکدیگر موضوعاتی مانند حفاظت محیط‌زیست، مسوولیت محصول، تأمین انرژی و فناوری را شکل می‌دهند.

پیش‌فرض برای چالش‌ها
درک نقشی که گمانه‌زنی‌ها و پیش‌فرض‌های ضمنی در تصمیم‌گیری ایفا می‌کنند، عنصری مهم و شایان توجه در تشخیص رویدادها و روندها است. ما به هنگام تصمیم‌گیری و انجام عملیات تجاری از پیش‌فرض‌های ضمنی، باور‌‌های موجود و بدیهی، ذهنیت‌ها و سایر ادراکات و دانسته‌های پیرامونی استفاده می‌کنیم. روی هم‌رفته، این پیش‌فرض‌ها به پیدایش یک پارادایم منجر می‌شود. پیش‌فرض‌های ضمنی پیرامون تجارت، از سوی مدیران و در تمامی سطوح سازمان طرح می‌شود. این پیش‌فرض‌ها طی زمان توسعه‌یافته و تبدیل به سطوح تصمیم‌گیری اطلاعاتی بر روی صنعت می‌شود. اطلاعاتی که متناسب با فرض‌های طراحی شده نیستند، از صافی عبور نکرده و از چرخه خارج می‌شوند. این اقدام به روشنی و وضوح انجام نمی‌شود؛ یعنی کسی نمی‌گوید این اطلاعات با آنچه ما در اینجا به آن اعتقاد داریم، همخوانی ندارد. این اقدام اغلب به‌طور ناخودآگاه صورت می‌گیرد، از آن ذکری نمی‌شود و پیرامون آن گفتگویی در نمی‌گیرد و به‌عنوان موضوعی متروک هم از آن یاد نمی‌شود. برای مثال، پیش‌فرض‌ها و پارادایم‌های ضمنی و مهم در صنعت اتومبیل امریکا در دهه‌ی هفتاد با اتکا به تجربه‌ی گذشته توسعه یافت و به‌عنوان اصول راهنما برای موفقیت وارد عرصه‌ی عمل شد. این اصول شامل موارد زیر بودند:
·        ما تجارت پول می کنیم نه اتومبیل؛
·        سیاست‌های سخت‌گیرانه و تمرکزگرایانه‌ی نظارتی در تجارت، راز مدیریت اجرایی موفق است؛
·        بازار اتومبیل امریکا از بازار سایر نقاط جهان جداست؛
·        رقابت خارجی تنها ۱۵ درصد بازار را شامل می‌شود؛
·        منابع سوخت و انرژی همیشه فراوان خواهند بود.؛
·        کارگران کم‌ارزش هستند و تأثیری بر بهره‌وری ندارند؛
·        اتومبیل ‌ها در وهله‌ی نخست نماد هستند و برای خریدارانی که هر سال اتومبیل خود را عوض می کنند،   مدل از کیفیت مهم‌تر است؛
·        مدیران باید به‌اندازه‌ی لازم تشویق شوند و ترفیع یابند؛
·        گرایش مصرف‌کنندگان و تحرکات آن‌ها بیانگر نگرانی و نارضایتی نیست؛ و
·        موفقیت در گرو داشتن منابع مالی برای استفاده‌ی شتابان از نوآوری‌های دیگران است.
با وجود آن که براساس ظواهر امر، هیچ چیزی خلاف این پیش‌فرض‌ها دیده نمی‌شد، در میانه‌ی دهه‌ی هفتاد صنعت خودرو در امریکا رفته، رفته اعتبار و بازار خود را از دست داد. محیط جهانی در این دهه‌ به شدت در حال تغییر بود؛ پس از تحریم نفت در سال ۱۹۷۳، قیمت گازوییل افزایش یافت و اتومبیل‌های ژاپنی به سواحل امریکا هجوم آوردند و مصرف‌کنندگان ملاک و معیار خرید خود را از طرح به کیفیت تغییر دادند، خانواده‌ها کوچک و کوچک‌تر شد، دیدگاه تغییر کرد و تعامل با دولت به مفهوم پذیرش دخالت تلقی شد. بیست سال طول کشید تا شرکت جنرال موتورز در فرضیات منسوخ شده‌ی خود بازنگری کند و آن‌ها را از فهرست پیش‌فرض‌ها و پارادایم‌ها خارج سازد.

کاستی‌سنجی در محیط
از دیگر ابزارهای تشخیص رویدادها و روندهای مهم که از شیوه‌ی تفکریِ معکوس یا بیرونی ـ درونی سود می‌جوید، توجه به نقاط کاستی در رویدادها است. بررسی نقاط ضعف، ابتدا به‌عنوان روش تحلیل کاستی‌ها، به‌وسیله‌ی مؤسسه‌ی تحقیقات بین‌المللی استنفورد در سال ۱۹۷۷ ابداع شد. این روش فرصت‌های هوشمندانه و مغفول یا تهدیدهایی را نشان‌ می‌دهد که از محیط خارجی، فعالیت عادی سازمانی را تحت تأثیر قرار می‌دهد. این ابزار گونه‌ای از تفکر راهبردی است که مدیران را مجبور می‌سازد رخدادها و روندهای مذکور را پیش از تبدیل به بحران یا فرصت‌های سوخته از دیدگاه دوست و دشمن مشاهده کنند. کاستی‌سنجی براساس ۴ فرض شکل می‌گیرد:
·        سازمان برای رفع برخی نیازهای اجتماعی به‌وجود می‌آید؛
·        سازمان‌ها نسبت به تغییرات محیط خارجی حساس و آسیب‌پذیر هستند؛
·        سازمان‌ها به محیط پیرامونی خود وابستگی و اتکا دارند؛ و
·        سازمان‌ها توسط بسیاری از اجزای مهم حمایت می شوند.
سازمان‌ها شبیه سکوهای دریایی حفاری نفت هستند که ستون‌ها و تکیهگاه‌های آن‌ها به اعماق دریا رفته تا بر روی لایه‌های سنگ بستر دریا مستحکم شود. سنگ بستر برای سازمان‌ها، جامعه است و تکیهگاهها و ستون‌ها انتظارات آن‌ها از جامعه برای بقا است.

تکیهگاههای یک سازمان شامل مواردی به شرح ذیل است:
·        نیاز‌ها و خواسته‌‌هایی که به دنبال آن است؛
·        توانایی‌‌های ویژه که برای انجام وظایف به  آن‌ها نیاز دارد؛
·        منابع و سرمایه‌‌هایی که بر آن تکیه می‌کند؛
·        مشتریان و کاربران اصلی؛
·        ثبات قیمت در مواجهه با رقیبان؛
·        نماها و نمادها؛
·        فناوری‌هایی که بر آن تکیه می‌کند؛ و
·        انسجام تولیدات و خدمات.
کاستی‌سنجی، این تکیهگاه‌ها را از منظر نقاط قوت کنونی بررسی می کند. سپس تکیهگاه‌‌ها به پرسش تبدیل می‌شوند: چه نیاز‌ها و خواسته ‌هایی برای سازمان اهمیت دارد؟ سازمان به چه منابعی متکی است؟ چه مزیت‌های رقابتی و قیمتی در دسترس هستند؟ سازمان به چه توانایی‌های ویژه‌ای نیاز دارد؟ کدام فناوری‌ها اساس آن را تشکیل میدهند؟
برای آن که به درک درستی از چگونگی آسیب پذیری سازمان در مقابل آن دسته از عوامل خارجی دست یابیم که احساس دوستانهی کمتر و حتا حس دشمنی را برمی‌انگیزند، کاستی‌سنجی به بررسی آسیب‌پذیری تکیه‌گاه‌ها در شرایط ضعف، حذف، تغییر یا ایجاد بی‌نظمی بنیادین در آن‌ها می‌پردازد.
نقاط ضعف ممکن است برآیند نیرو‌های رقابتی، مداخله‌ی دولت، ابتکارات گروهی خاص، کشفیات علمی یا افشاگری رسانه‌ها باشد.
کاستی‌سنجی میزان آگاهی و حساسیت نسبت به نیرو‌های برون‌سازمانی را توسعه می‌بخشد. این نتایج می توانند به شما کمک کنند تا مباحث راهبردی را در سطح و پیش از آن که به بحران بدل شوند، تشخیص دهید.

سناریو‌ها
سناریوها در حقیقت راه‌های ممکن به سوی آینده هستند. به بیان دیگر، سناریوها ترتیب و توالی فرضی رویدادهایی هستند که به‌منظور تمرکز بر فرایندهای سببی و نقاط تصمیم‌گیری ساخته شده‌اند. خلق سناریو راهی برای اندیشیدن پیرامون مسایل مهم و فرایندهای سببی آن‌ها، یافتن راه‌های ممکن تحقق این مسایل و کشف تأثیراتی است که می‌تواند بر صنعت یا سازمان داشته و پیش‌بینی برنامه‌هایی است که می‌توانند برای حل این مسایل مفید واقع شوند.
هدف سناریوها، روشن ساختن تردید، ابهام‌ و عدم قعطیت‌ها است. سناریوها به تعیین پیامدهای وقوع یک موضوع از خلال راه‌های مختلف جایگزین کمک کرده و رهبران سازمان را قادر می‌سازند به بررسی تأثیرات آن در طول زمان، بیندیشند.

آماده‌سازی چکیده‌ی موضوع
ارزیابی یک موضوع، به میزان قابل توجهی اطلاعات پیرامون موضوعات محتملی نیاز دارد که می تواند بر روی شیوهی رفتار سازمان تأثیر بگذارند.
خلاصه‌ی موضوع، سند دقیقی است که با چکیده‌سازی موضوع، درک مسأله و طرح مبحث را برای مدیران آسان میکند. بهطورکلی، خلاصه‌ی موضوعات بیش از دو صفحه نیستند. آن‌ها شامل موارد ذیل هستند:
الف. کلیدواژه‌ها و عبارات کانونی موضوع؛
ب. یک بحث در مورد پیش زمینه‌ی موضوع؛
پ. توصیفاتی پیرامون روند‌ها، نیرو‌های مؤثر و دست‌اندرکاران که بر آن تأثیر می گذارند؛
ت. توصیفی  پیش‌نگرانه پیرامون دورنمای آینده‏ی آن؛ و
ث. مفهوم بالقوه‌ی آن در سازمان.

اولویت‌سنجی موضوع
ارزیابی موضوعات نیازمند طرح پرسش‌های مهمی است: احتمال بحرانی شدن موضوع تا چه میزانی است؟ احتمال تأثیرگذاری آن بر سازمان چگونه برآورد می‌شود؟ آیا سازمان می‌تواند بر روی موضوع تأثیر بگذارد؟ آیا سازمان باید تلاش کند تا بر روی موضوع تأثیر بگذارد؟
فرایند اولویت‌سنجی، موضوعات را به سه گروه تقسیم‌بندی می‌کند: اولویت‌ بالا، مسایلی که نیاز به اقدام فوری دارند (دسته ۱)، موضوعاتی که به دلیل سررسید موعد، مدیریت ناپذیری و یا بی‌اهمیتی نسبی، نیاز به کنش سریع ندارند (دسته ۲)‌ و آن‌هایی که به هیچ‌گونه واکنشی نیاز ندارند (دسته ۳). دسته‌ی نخست یا موضوعات دارای ارجحیت فراوان، در فرایند مدیریت بررسی موضوع که شامل ده مرحله است رسیدگی می‌شود. دسته‌ی دوم در چرخه‌ی حیات موضوع به‌دلیل گذشت موعد بررسی و تحلیل، قابل مطالعه‌ی جدی نیست، اما ممکن است نیازمند شکل‌گیری چارچوب سیاست سازمانی یا اقدام در بخشی از موضوع باشد تا سیاست‌ سازمانی یا کنش در برابر بخش‌های خاصی از سازمان داشته باشد. در دسته‌ی سوم موضوعات، نیاز به هیچ‌گونه اقدام رایجی ندارند، اما ممکن است به دلیل تأثیر بالقوه بر سازمان، نیاز به پایش و بازبینی متناوب داشته باشند.

قالب‌بندی موضوعات دسته‌ی نخست برا ی مدیریت
برای اعمال مدیریت بر موضوعاتی که نیاز به اقدام سازمانی دارند، یک فرآیند  مدیریتی ده مرحلهای با رویکردی مؤثر و گام به گام  به شرح ذیل فراهم می‌شود:
۱٫       طرح تعیین مالک موضوع؛
۲٫       تشکیل گروه اقدام بر روی موضوع؛
۳٫       اجرای ارزیابی موقعیتی؛
۴٫       اجرای تحلیل تأثیر متقاطع؛
۵٫       اجرای ارزیابی پیرامون دست‌اندرکاران و ذینفعان؛
۶٫       تعریف جایگاه سازمانی؛
۷٫       تعریف اهداف ذینفعان و دست‌اندرکاران
۸٫       تعیین اهداف فنی و یا عملی؛
۹٫       تعریف و اجرای برنامه‌ی اقدام؛ و
۱۰٫   سنجش و تنظیم صحیح.

ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد به‌معنای بازبینی چگونگی تحقق برنامه‌ی کار است. ارزیابی عملکرد به بررسی و چگونگی تحقق کامل اهداف و شیوه‌ی پاسخ دست‌اندرکاران به برنامه می پردازد. هنگامی که گروه‌های عملیاتی به‌کار خود پایان می‌دهند و در همان حال برنامه در حال انجام است، گروه ارزیابی عملکرد، وظیفه‌ی اداره‌ی امور به‌وسیله‌ی کاربرد مدیریت پیش‌نگرانه در سازمان را برعهده می‌گیرد. این روشِ اداره‌ی امور ممکن است اداره‌ی مدیریت موضوع، یا اداره‌ی امور همگانی یا اداره‌ی برنامه‌ریزی راهبردی نامیده شود.

قالب‌ریزی موضوعات دسته‌ی دوم برای اصلاح وتعیین سوگیری
برای بررسی موضوعات دسته‌ی دوم، بر مدیریت خارجی و اثرگذاری آن تکیه نمی‌شود، بلکه بر کفایت امور داخلی و تأمین نیازها از این طریق تأکید می‌شود. به دلیل سررسید زمان اقدام یا فقدان امکان‌‌سنجی موضوعات، سازمان در زمان حال نمی‌تواند بر موضوع تأثیر بگذارد. با این وجود، ممکن است موضوع نیاز به تغییر ساختار درونی یا بازبینی و قضاوت دوباره برای هم‌گرایی سازمان با مسیر حرکت داشته باشد. به‌طور قطع آمریکا به همین دلیل در سال ۱۹۹۲ با ناتوانی در اقدام، موضوعی را نمی‌یافت که آن را مدیریت کند. باید یادآور شد که سوگیری های داخلی اغلب به بررسی تغییرات دستمزد و اصلاح ساختار برای توسعه‌ی سازمان می‌پردازند.
این اصلاحات اغلب نیازمند مداخله‌ی بخش‌ها و قسمت‌های مختلف سازمان هستند. ابتدا این پرسش مطرح می‌شودکه کدام بخش بیش از سایر بخش‌ها تحت تأثیر قرار می‌گیرد و چه کسی در سازمان بیشترین اطلاعات در این حوزه را در اختیار دارد؟

 

واگذاری مسوولیت‌‌های درون سازمانی
بررسی تعیین سوگیری در یک موضوع که زمان اقدام بر روی آن به سر آمده است، نامشخص بوده و به همین دلیل نیازمند تفکر راهبردی ویژه‌ای است که سازمان می‌تواند در خود ایجاد کند. این اقدام نباید به طور کامل به افراد گروه مدیریت پیش‌نگر واگذار شود، بلکه باید اعضای بخش‌هایی را به خدمت گیرد که بیشترین تأثیر را می‌پذیرند.

اجماع پیرامون تأثیر رویدادها
در این نقطه از فرآیند، مدیریت عالی میداند که موضوع بر روی سازمان تأثیر خواهد گذاشت. نیل به وفاق و اجماع پیرامون این که موضوع چرا، چگونه و کجا بر روی سازمان تأثیر خواهد گذاشت، نیاز به ارتباط دادن اطلاعات نرم و سخت در حوزه‌ی تفکر راهبردی دارد.

نظام‌بخشی سیاست سازمانی
کارکنان و اعضای بخش‌های متأثر از تغییر، به بررسی میزان پویایی موضوع، با رویکرد معکوس یا برونی ـ درونی (یافتن روند‌ها، نیرو‌های مؤثر و دست‌اندرکاران) و هم رویکرد درونی ـ درونی (مطالعه‌ی روندها و ارتباط بخشی آن‌ها به اقدامات سازمانی)، می پردازند.
با انجام این اقدام، گروه نیازهای اطلاعاتی را تشخیص می‌دهد (به‌طور مثال، موقعیت‌های درون صنعت و صنایع مشابهی که از تغییر، تأثیر پذیرفته‌اند).
این نکته‌ی بسیار مهم را نباید از نظر دور داشت که موضوعِ عامل تغییر در یک سازمان ممکن است در مرحله‌ی نخست ظهور قرار داشته باشد در حالی که همان عامل می‌تواند در سازمان‌های دیگر در مرحله‌ی پیشرفته‌تری باشد. در نتیجه، این احتمال وجود دارد که سازمان‌های دیگر زمان بیشتری را صرف این موضوع کرده و اطلاعات ارزشمندتری در این حوزه در اختیار داشته باشند. برای مثال هنگامی که خطوط هوایی امریکا با موضوع بدیعی به‌عنوان پایانه‌ی نمایشگر روبرو می‌شود، ضمن بررسی شرکت‌های مختلف خارج از صنعت هوانوردی، اطلاعات ارزشمندی را به‌دست می‌آورد که ساختار سیاست سازمانی شرکت در ارایه‌ی خدمات را بسیار ساده می‌کند.

پایش موضوع
هنگامی‌که گروه کار خود را به انجام می‌رساند، مسیر مناسب اقدام هویدا می‌شود. در این زمان تشخیص نیاز‌های اطلاعاتی و واگذاری این مسوولیت به کارکنان مدیریت  پیش‌نگر برای پایش این نیاز‌ها، دارای اهمیت فراوانی است.

پاسخ راهبردی: اصلاح یا اقدام
از آنجا که آینده غیرقابل پیشبینی است، موضوعاتِ عاملِ تغییر همواره رفتار و کنش پیش‌بینی شده و یکسانی ندارند؛ یک مدیر باید قادر به راهبری و هدایت موضوع تغییر به حوزه‌ی مدیریت و اقدام خود باشد. تغییرات در محیط (به‌طور مثال تغییر الگوهای اجتماعی، ظهور متغیرهای اقتصادی که در هنگام تدوین سیاست وجود ندارند، یک فناوری نوین که موقعیت و فلسفه‌ی وجودی سازمان را با چالش مواجه می‌سازد) می‌تواند ما را به شکلی از تصمیم هدایت کند که در  موضوعات دسته‌ی یک جای می‌گیرد. تغییر ممکن است در درون سازمان نیز روی دهد. یک سوگیری راهبردی جدید یا محصولی جدید که از اعتبار خط‌مشی کنونی می‌کاهد.

قالب‌ریزی موضوعات دسته‌ی سوم برای پایش

با وجود آن که ممکن است موضوعات دسته‌ی سوم نیازمند هیچ‌گونه اقدامی نباشند، اما می‌بایست این عوامل نیز به‌دلیل احتمال تأثیر و ایجاد تغییر بر آینده‌ی سازمان، تحت کنترل و پایش باشند. اگر چنین فرضی به‌وقوع بپیوندد و تغییراتی روی دهد، موضوعات تغییر بازبینی شده و ممکن است به دسته‌ی نخست که دارای ارجحیت فراوانی است، منتقل شوند.

مدیریت پیش‌نگر و روش‌های پاسخ‌گویی
درک جریان اطلاعات در یک سازمان، فراتر از ترسیم مراحل تصمیم‌گیری بر روی فرایند بررسی موضوع تغییر است. الگوی پاسخ‌گویی در نمودار شکل ۳، حرکت اطلاعات راهبردی را از بیرون به درون سازمان و از طریق ورودی‌های مختلف پاسخ‌گویی نشان می‌دهد. بدون وجود این نقشه‌ی راه، ممکن است به هنگام مواجهه با یک موضوع حاوی اطلاعات فراوان که پیش از این نیز در سازمان وجود داشته، سردرگم شوید. تحقیقات شرکت موتورولا پیرامون آسیب‌های احتمالی سامانه‌های عصبی انسان به‌دلیل استفاده از تلفن‌های همراه، نمونه‌ی خوب و قابل‌توجهی در این زمینه است.
در اواخر دهه‌ی ۱۹۸۰، شرکت موتورولا  اطلاعات گستردهای پیرامون رابطه‏ی استفاده از تلفن‌ همراه و آسیب احتمالی عصب انسان در اختیار داشت. با این وجود از اطلاعات یاد شده برای مدیریت موضوع استفاده نشد. در همین حال یک سهامدار خارجی رابطهی قطعی میان تلفن‌های همراه و آسیب‌های عصبی را افشا و مناظره‌ای عمومی در این زمینه برپا کرد و شرکت موتورولا را به باد انتقاد گرفت.
مدیریت  پیش‌نگر تا حد زیادی به فرایندها و مسوولیت ‌ها متکی است. امتزاج جریان اطلاعات راهبردی در یک سازمان با پذیرش مسوولیت در برابر آن اطلاعات، برای موفقیت عملکرد فرآیند ضروری است. در حالیکه ممکن است موضوعات نوظهور پیچیده بوده و درک آن‌ها دشوار باشد، اما فرآیندی که موضوعات درگیر آن هستند، نباید دشوار و پیچیده باشد. استفاده از الگوی تصمیم / فرآیند در شکل ۱ و نمودار چرخه‌ی کار پاسخگویی در شکل ۳ به شما کمک میکند که جریان اطلاعات راهبردی و پاسخگویی به آن اطلاعات را در فرآیند مدیریت یک موضوع دنبال کنید. ساختار جریان اطلاعات راهبردی و پاسخ‌گویی باید ساده طراحی شود. زمان برای مدیریت بسیار گرانبها است. اگرچه مجموعه‌ی فرایند می‌تواند بسیار مهم باشد، اما نباید پیچیده، دست و پاگیر و مانع انجام کارهای روزمره باشد.
در ادامه، عناصر کلیدی مدل پاسخ گویی در مدیریت پیش‌نگر توصیف خواهند شد:

کارکرد مدیریت پیش‌نگر
مدیر مسوول موضوعات پیش‌نگر در هر سازمان، عنوان ویژه و متفاوتی دارد (بهطور مثال مدیر موضوعات، مدیر امور عمومی، معاون روابط عمومی و یا معاون برنامهریزی راهبردی). بهمنظور توصیف وظایف و نقش‌های این پست‌های سازمانی، از اصطلاح عمومیمدیر منابع استفاده می کنیم. مدیر منابع باید:
·        سامانه‌ی اطلاعاتی روندها‌ی راهبردی را اصلاح و نگهداری کند؛
·        موضوعات را از خلال منابع فراوان تشخیص داده و شناسایی کند؛
·        اطلاعات روندها را به‌صورت چکیده‌ی موضوع برای بررسی و مشاهده‌ی شورای راهبری سازمان‌دهی، جمع‌آوری  و تجزیه و تحلیل کند؛ و
·        اقدام و خط‌مشی گروه‌ها را تسهیل کند.

شورای راهبری

شورای راهبری از مدیران بلندپایه‏‏ای تشکیل شده است که از سوی مدیرعامل انتخاب می‌شوند تا به بررسی و اولویت‌بندی موضوعات معرفی شده توسط مدیریت منابع بپردازند.
افراد برگزیده برای این شورا اغلب گزارش‌های خود را به‌طور مستقیم در اختیار مدیرعامل می‌گذارند. این مدیران به رشد و سودآوری به‌عنوان بخشی از وظایف حرفه‌ای خود توجه داشته و دانش عمیقی پیرامون سازمان و دید روشنی نسبت به عوامل و نیروهای تأثیرگذار بر سازمان دارند.
این مدیران باید:

  • چکیده‌ی موضوعات آماده شده از سوی مدیر منابع را بررسی و تحلیل کنند؛
  • ضرورت و درجه‌ی اهمیت فرصت‌ها یا تهدیدها را تعیین کنند؛
  • از معیارهایی مشخص برای درجه بندی موضوعات برمبنای احتمال وقوع، اندازه‌ و چگونگی تأثیر و میزان اثری که سازمان می تواند یا باید بر آنها داشته باشد، استفاده کنند؛ و
  • میزان مداخله‌ی سازمان را براساس اجماع و وفاق تعیین کنند (به طور مثال دسته بندی موضوعات به حوزه‌های مختلف).

فرایند مدیریت موضوع
اگر موضوعی در دسته‌ی یک طبقه‌بندی شود، شما باید بکوشید که بر روی جهت‌گیری و مسیر حرکت آن و یا بر روی شیوه‌ی تأثیر آن بر سازمان اثر بگذارید. وظیفه‌ی حل موضوعات باید در سطح بالای مدیریت به انجام رسد. در صورت انتقال این وظیفه به سطوح پایین‌تر سازمان، برنامه‌ی ارزیابی و تعهد سازمانی دستخوش کم‌توجهی خواهد شد.
هنگامی که شورای راهبری موضوعی را در دسته‌ی یک قرار می‌دهد، مالکیت آن را به بخشی می‌سپارد که می‌تواند از موضوع یاد شده آسیب دیده یا از آن به‌عنوان فرصت بهره‌مند شود. مقام پاسخگو در این بخش یا واحد به‌عنوان مالک موضوع تعیین می‌شود.

مالکیت به‌معنای آن نیست که کار بر روی موضوع باید به‌طور انحصاری در بخش مالک انجام شود، بلکه واسپاری مالکیت تنها گام نخست به مفهوم آماده‌سازی موضوع در آن دسته خواهد بود. یک مدیر ارشد می‌تواند مالک موضوعی بوده و در برابر مدیرعامل در حوزه‌ی یاد شده و برای یافتن راه‌حل کارساز مسوول باشد. این مدیر ارشد می‌تواند فردی از کارکنان خود را به‌عنوان مدیر تیم عملیات برگزیند. مدیر موضوع با ریاست هم‌فکری کرده تا تیم عملیات را انتخاب کنند، دستور جلسه را تعیین کرده و اقدامات‌ تیم را در مواقع لزوم تسهیل می‌کند.
فرایند ده مرحله‌ای در مدیریت موضوع
رهبران سازمان موضوع را به وسیله‌ی روشی ده مرحله‌ای در مدیریت موضوع که پیش از این توصیف شد، به شکلی جامع بررسی و تحلیل می‌کنند.

اصلاح موضوع
اگر شورای راهبری موضوع را در دسته‌ی دوم قرار دهد ـ موضوعی که نیازی به مدیریت از سوی یک تیم عملیاتی ندارد ـ شورا برای تدوین مسیر عملکرد، موضوع را به کارکرد پیش‌نگر عودت می‌دهد. امکان دارد مداخله و مشارکت برخی از بخش‌های سازمان به ‌دلیل هم‌خوانی و تطابق وظایف آن‌ها با سرشت موضوع، ضروری به‌نظر آید.

پایش موضوع
پایش موضوعات در دسته‌ی دوم و سوم بر تغییرات محیطی تمرکز دارد (این تغییرات می‏تواند در حوزه‌ی موضوعات مطرح در دسته‌ی دوم و سوم باشد، اما محدود به تغییرات در جهت‌گیری حوادث، روندها و نیروهای مؤثر نیست). پایش موضوع همچنین به تغییرات سازمانی توجه می‌کند (این توجه تنها به تغییرات در سوگیری سازمان، محصولات، خدمات، راهبردهای تجاری یا فرایندهای اجرایی محدود نمی‌شود) پیدایش این تغییرات می‌تواند اهمیت و ارجحیت موضوع را افزایش داده و آن‌ها را به دسته‌ی نخست منتقل می‌سازد که نیازمند تحلیل و مدیریت است. پایش حوادث و روندها در یک سامانه‌ی نظام‌یافته، این مسأله را تضمین می‌کند که تمامی اطلاعات ضروری ارزیابی خواهند شد.
درک تغییرات محیطی و سازمانی درونمایه‌ی اصلی پیش‌نگری است. یکی از موانع عمده‌ی مدیریت منابع، گرایش مدیران بلندپایه به ارزیابی مدیران براساس عملکرد کوتاه‌مدت آن‌ها است. به همین دلیل هنگامی که فرصت یا تهدید تازه‌ای پدیدار می‌شود، مدیرانی که عملکردشان به‌شدت تحت تأثیر عوامل محیطی قرار دارد، مانع از تشخیص این شرایط جدید می‌شوند.
پایش موضوعات باید برعهده‌ی یک بخش مدیریتی مجزا باشد (از دیگر مسوولیت‌ها جدا باشد) اگر مدیر موضوع تعیین کند که موضوعی باید در دسته‌ی نخست طبقه‌‌بندی شود، مدیر دوباره موضوع یاد شده را به شکل چکیده‌ی موضوع روزآمد شده به شورای راهبری واگذار می‌کند.

شورای راهبری
در این مرحله، شورای راهبری برنامهای را که از سوی مالک موضوع ارایه شده است، بررسی می کند که شامل اجزایی به این شرح می‌باشد: چه کاری باید انجام شود؟ چرا باید انجام شود؟ چه کسی باید آن را به انجام دهد؟ چه زمانی  باید انجام شود؟ چه هزینه‌ای در بر خواهد داشت؟ و بودجه‌ی آن از کجا تأمین خواهد شد؟ از آنجا که بسیاری از برنامه‌های عملیاتی، گروه‌های کاری با وظایف همگرا و جانبی را درگیر خواهد ساخت، ایجاد وفاق بین گروه‌‌ها بسیار ضروری است. در ادامه‌ی این فرایند، شورای راهبری برنامه را به مدیرعامل ارایه می‌کند.

مدیرعامل
مدیرعامل مسوول بررسی برنامه‌ی عملیاتی است. او اغلب از مالک موضوع و تیم عملیات درخواست می‌کند که برنامه را در نشست شورای راهبری ارایه کنند، زیرا این احتمال وجود دارد که موضوع به‌طور کامل روشن نشده باشد. جایگاه دست‌اندرکاران و ذینفعان به همراه اهداف فنی و اجرایی به‌منظور دخیل ساختن افراد و گروه‌ها در مباحث اصولی باید به‌روشنی تبیین شود.
هنگامی که تصمیم و الگو‌های پاسخ‌گویی به اتفاق و توامان به‌کار گرفته می‌شوند، بهترین و بالاترین استفاده از زمان تضمین می‌شود و اطمینان حاصل می‌شود که سازمان ارتباط و تعاملی جدی با دنیای خارج دارد.

 

نتیجه‌گیری

هر سازمان یا بنگاه اقتصادی که خواستار موفقیت در صحنه‌ی جهانی است، بالضروره باید نیروی پیش‌نگر را به‌عنوان ابزار کارآمد قرن بیست‌ویکم مورد توجه قرار دهد. اگر بخش زیادی از وقت خود را صرف رفع دشواری‏ها و یافتن راه‌حل برای بحران‌ها می‌کنید، برای توجه به نوآوری فرصت اندکی خواهید داشت. گرایش و حرکت سراسیمه و بدون تفکر در مسیر آینده، ضمن داشتن نیم‌نگاهی به آینده‌ی دید برای پشت (آنچه در گذشته رخ داده) و گوشه‌ی چشمی به پنجره‌های جانبی (در عرصه‌ی رقابت چه می‌گذرد) در این مسیر طولانی کاری بیهود خواهد بود. با استفاده از فنون آینده‌نگاری و پیش‌نگری، می‌توانید از سرمایه‌ها و منابعی که در اختیار دارید، استفاده‌ی ثمربخش‌تری را انتظار داشته باشید. سنج با اشاره به این موضوع می‌گوید:
مدیران امروزی باید فکر خود را از تکروی به سمت تعلق به جهان اطراف هدایت کنند و احساس کنند که بخش جدایی‌ناپذیری از دنیای پیرامونی هستند و به جای یافتن مقصر در افراد یا پدیده‌ها و رفع اتهام از خود، ببیند که چگونه دشواری‏های موجود، فرصت‌های تازه‌ای را نیز به همراه آورده‌اند.
تکنیک‌های مدیریت پیش‌نگر، شیوه‌هایی نظام‌یافته و رسمی را برای درک دنیای برون سازمانی فراهم می‌کند. با این وجود، مدیریت پیش‌نگر تنها زمانی از دیدگاه راهبردی، مهم تلقی می‌شود که به دنیای درونی مدیریت رخنه کند، یعنی همان جایی که در ذهن خود به تصمیم‌گیری می‌پردازید. ذهن انسان با استفاده از تجارب فراهم آمده، به ساخت یک الگوی درونی از واقعیت خارجی اقدام می‌کند. ابزارهای پیش‌نگری، اطلاعات افزوده‌ی مهمی را پیرامون دنیای بیرونی فراهم می‌کند. مهم‌تر از همه آن که این ابزارها شیوه‌های نگرش و ادراک را تغییر می‌دهند، پیش‌داوری‌ها را به مبارزه می‌طلبند و اندیشه‌ی شما را به روی شناخت‌های جدید باز می‌کنند که پیش از این دور از دسترس بوده و یا براثر تصمیم‌گیری‌های انفعالی و واکنش‌گرا که همه‌ی ما به آن مبتلا هستیم، به روی شما مسدود بوده‌اند.
این رویکرد نابخردی محض است که منتظر بمانیم تا موضوعی به بحران بدل شود و سپس انتظار داشته باشیم مدیران امور عمومی به آن توجه کرده و در مسیر رفع آن تلاش کنند. بسیاری از افراد بر دیدگاه و شیوه‌ی نگرش درونی ـ بیرونی (معکوس) تأکید فراوان دارند، آن‌ها تشویق می‌شوند که تنها ارتباط محدودی با حوزه‌ی مسوولیت خود داشته باشند. استعاره‌ها و قیاس‌های فراوانی در باب تقویت این کوته‌بینی وجود دارد: ما به ذکر چند نمونه از آن می‌پردازیم. صلاح مملکت خویش خسروان دانند، سری که درد نمی‌کند، دستمال نمی‌بندند، هرکسی کار خودش، بار خودش، آتیش به انبار خودش … این افراد در محیط پر آشوب جنگ تنها به سنگر انفرادی خود اکتفا می‌کنند.
هنگامی که تغییر، عدم اطمینان و ناپایداری اجتناب‌ناپذیر است، نباید آن را پایان راه تصور کرد. ما نمی‌توانیم در نتیجه‌ی سیر تکامل طبیعی بر روی یک دنیای قابل پیش‌بینی‌تر از این حساب کنیم. موفقیت و در برخی موارد ماندگاری، نیازمند سامانه‌های اطلاعاتی پیشرفته است. گسترش و اهمیت بنیادین موضوعات راهبردی امروزین استفاده از راه‌های نظام‌یافته و رسمی برای تشخیص و مدیریت این موضوعات را اجتناب‌ناپذیر می‌کند. الگوها، فرایندها و ابزارهای مدیریت پیش‌نگرانه، ما را قادر می‌سازد به درک این پرسش‌ها نایل شویم که “چه اقدامی باید کرد؟”، “چه کسی باید اقدام کند؟”، “چه هنگام باید اقدام کرد؟” و “منتظر چه پیامدهایی باید بود؟”.

 

منابع و مآخذ:

Anticipatory Management Tools for The 21st Century, William C. Ashley James Morrison, Future Research Quartery, Summer 1996, (12)2, PP. 35-50.

  . IBM
  . General Motors
   . SEARS
  . CBS
  . Foresight
   . Forecast
. Ian Vilson, 1982
. Forecasting
. Video Display Terminal (VDT)

در توصیف عمومی روند و بررسی آن پنج عامل اجتماعی، فناورانه، اقتصادی، زیست‌محیطی و سیاسی را مورد مطالعه قرار می‌دهند که نشانگر اختصاری آن در زبان لاتین STEEP   است.

  • یتر سنگ، نویسنده و اندیشمند حوزه‌ی مدیریت  (Peter Seng)

 

نظر دهید

آدرس ایمیل شما منتشر نمی‌شود.